Value in – value out

Value in – value out

Fred Mathijssen, Director of Technology de Nike Europe, avait fait afficher dans la salle de son management visuel, en grand :

« 1 euro investi ici rapporte 1 200 euros. »

Il nous a expliqué que le chiffre était parfaitement inexact mais que c’était le résultat du premier calcul de ROI conduit par ses équipes. Embarrassées par l’affichage, les équipes avaient essayé de mieux comprendre quelle valeur apportait l’informatique et, rapidement, le ratio avait diminué pour atteindre un niveau raisonnable, toujours enthousiasmant, et qui restera confidentiel.

Cela m’a amenée à réfléchir à une notion de « valeur in – valeur out » :

  • Valeur in : est-ce que je suis capable de produire la même valeur, avec des moyens internes (« in ») plus faibles ?
  • Valeur out : est-ce que j’apporte plus de valeur aux bénéficiaires de mes services ?

Exemple dans une DSI

En 2020, l’un des DSI d’un grand industriel m’a dit souhaiter comprendre comment l’impact du lean management sur la performance de ses équipes pouvait se traduire en ROI acceptable pour la direction financière. Oui, les systèmes informatiques fonctionnaient mieux, les projets étaient livrés plus vite et les métiers (qui sont les clients de la DSI) s’estimaient plus satisfaits. Mais en termes d’euros, de quel impact parlait-on ? Question d’autant plus pressante pour lui que son propre patron avait un vrai doute sur le sujet, constatant que le coût du support ne bougeait pas d’une année sur l’autre.

Nous avons travaillé sur les deux axes « value in » et « value out » dans le domaine du support.

Le support informatique regroupe un ensemble d’activités qui soutiennent les utilisateurs des systèmes d’information : les bugs, bien sûr, mais aussi des demandes de toute nature émises par les utilisateurs (relancer un calcul, avoir accès à un nouveau service, etc…). C’est une activité importante car elle soutient le travail quotidien de tous les salariés et peut changer complètement la trajectoire d’une journée : quand l’informatique va mal, il nous est difficile de travailler.

1.      Valeur in

Le sujet d’inquiétude était la stabilité du budget informatique alors que ce DSI et ses équipes y avaient investi beaucoup en matière de lean management et d’amélioration continue. Le nombre de « jours avec incident » avait par exemple largement diminué et les demandes étaient traitées bien plus rapidement, avec comme conséquence une « satisfaction client » en augmentation. Pourquoi le budget restait-il stable ?

Cela aurait pu être une question de staffing inadapté : le volume de demandes au support aurait baissé mais les effectifs n’auraient pas été revus. Première piste erronée : le volume de demandes était bien resté stable.

Où était donc passée l’amélioration ?

De question en question, il est apparu que cette DSI avait, en 3 ans, multiplié

  • par 3 le nombre des applications informatiques dont elle avait la charge
  • et par 2 le nombre de ses utilisateurs.

Finalement, l’utilisateur d’une application était servi à un coût 6 fois inférieur à l’issue du déploiement du lean management !

Le DSI en a été bien rassuré.

2.      Value out

Je lui ai demandé, pourquoi, si le budget du support était un tel enjeu, il ne proposait pas de le supprimer. Etonnement de sa part de ma question iconoclaste : « mais enfin, le support rend service ! ».

Eh oui, le support rend service. Ce qui veut bien dire qu’il existe une valeur en dehors de l’IT à avoir un support très performant.

Nous sommes repartis en exploration pour comprendre la valeur produite. Nous avons rapidement convergé sur le point suivant : le nombre d’incidents évités par le kaizen pouvait être transformés en pertes évitées par l’entreprise.

Notre recherche nous a conduits vers une étude de Quocirca – Splunk de 2016 qui évaluait le coût d’un incident informatique pour le business à 115 000 €. Appliqué au nombre d’incidents qui avaient été éradiqués, nous sommes arrivés à un nombre inacceptable. Un peu comme le 1er ratio de Nike, « 1€ en génère 1200 ».

Le DSI a continué à travailler sur le sujet sans moi. Quelques temps plus tard, lors d’un échange entre DSI lean accompagnés par Operae, il a évoqué le sujet. Lui et les autres participants avaient abouti à un ordre de grandeur voisin, autour de 8 000 €.

En appliquant ce chiffre de 8 000 € au volume d’incidents évités, il est ravi de pouvoir annoncer que son meilleur investissement des dix dernières années a été de se lancer dans le lean management ;-).

Et maintenant

Il faut quand même rester vigilant sur un ROI calculé à partir de la valeur générée. Surtout dans le cas de figure que j’ai présenté car la valeur générée chez autrui ne peut pas se limiter à lui rendre du temps de travail.

Que se passerait-il si ce temps de travail retrouvé ne générait pas lui-même de valeur ?

Michel Pébereau, alors président de BNP Paribas, m’avait reçue lorsque j’avais créé Operae Partners. Je me souviens qu’il avait interrompu mon laïus sur le lean en me disant que tout cela était très bien, mais que le seul vrai levier opérationnel dans la banque de détail consistait à dégager du temps commercial en agence. Ce que je me suis employée à obtenir en déployant le lean management à grande échelle dans ses back offices et en pilotant consciencieusement le temps rendu aux commerciaux.

Mais est-il certain qu’une / cinq / dix minutes gagnées par jour par des milliers de commerciaux se traduisent par des ventes supplémentaires ? Que faire, commercialement, de quelques minutes de plus par jour ?

Mes conseils pour utiliser la « valeur out » seraient donc les suivants :

A utiliser sans modération pour faire découvrir à des collaborateurs la valeur que leur travail délivre. Elle offre aux uns et aux autres l’opportunité de mieux comprendre leur contribution à leur écosystème. Elle sert de point d’entrée à un engagement dans l’amélioration : pour quel client, pour quelle valeur attendue ?

A remettre sous le boisseau lorsqu’il s’agit de calculer un ROI. Sauf si l’on est certain de l’impact réel des améliorations de son service. Ce qui offre une nouvelle opportunité au sens lean : comprendre plus largement comment l’entreprise elle-même génère de la valeur et s’en inspirer pour améliorer localement son propre fonctionnement.

*la vidéo de la présentation de F.Mathijssen au Lean Digital Summit est ici


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