Récemment, j’ai assisté à deux travaux d’équipe très différents, un peu frustrants à regarder, je dois l’avouer, mais très instructifs. Les consignes de ce travail d’équipe paraissaient simples. Pour les deux groupes de 7 personnes que nous allons appeler ici équipe A et B, la mission consistait à fabriquer trois avions performants, capables de toucher dans 60% des cas une cible d’un mètre de diamètre à 6 mètres de lancer. Les équipes avaient 5 tours d’une heure pour atteindre cet objectif. Les livrables du jeu étaient les suivants : atteindre l’objectif fixé, manager les performances de l’équipe, améliorer les standards (ce qui implique d’en définir un), mettre en place un management visuel pour le suivi des performances, réaliser des debriefs et faire de la résolution de problème après chaque tour. Le tout dans le respect des valeurs qui auraient été définies préalablement par le groupe au début du travail d’équipe.

Bon, sans suspense, l’une des équipes n’a pas atteint l’objectif fixé et a connu un travail d’équipe pour le moins frustrant. Il s’agit de l’équipe A. Face à cette situation, ma question a été la suivante : qu’est-ce qui fait que deux groupes qui ont reçu les mêmes formations, les mêmes consignes et placés dans les mêmes conditions de travail n’ont pas atteint tous deux leurs objectifs ? C’est ce que nous allons voir en parcourant ensemble les 3 principales erreurs commises par l’équipe A.

Erreur n°1 : Ne pas avoir défini le sens de ce travail d’équipe

Avant tout travail d’équipe, il est important selon moi, de définir le sens du travail à faire. Bien entendu, il y a les consignes du jeu à respecter. Mais la question qui devrait se poser ici est pourquoi nous avons besoin de nous réunir autour de ce jeu ? La réponse est simple : pour mettre en pratique des notions, outils et méthodes opérationnelles ainsi que managériales du Lean. Le jeu en lui-même est auxiliaire, la vraie valeur ajoutée de ce travail d’équipe se trouve ailleurs. Ce que l’équipe A n’a pas compris. Elle s’est laissé entraîner par la nostalgie et l’euphorie de fabriquer des avions et par l’envie de gagner la compétition. Ce qui n’était malheureusement pas suffisant pour atteindre les objectifs fixés.

Erreur n°2: Ne pas avoir défini un processus de travail

Au départ de la simulation, notre équipe A ne s’est pas posé la question « comment allons-nous travailler ensemble pour réussir à atteindre nos objectifs communs ? » Cette absence de questionnement sur le processus de travail les a empêchés de définir les valeurs sur lesquelles reposerait leur collaboration (respect, écoute active, bienveillance, entraide, etc.). Ce qui a généré des conflits inutiles, des pertes de temps et d’énergie à toute l’équipe tout au  long de la simulation. Il les a aussi empêchés de bien définir les postes et rôles de chacun. Ici, je fais la différence entre définir un poste et définir des rôles. Ce n’est pas parce qu’on connaît l’intitulé de son poste qu’on sait exactement ce qu’il y a derrière et ce qui est attendu. Au début, l’équipe A n’a défini qu’un manager et un backup du manager puis chacun des membres s’est mis à la fabrication des avions. Pire encore, ces deux seuls postes qui ont été définis n’ont pas été tenus jusqu’au bout. Car au bout du troisième tour de jeu, le manager et son backup ont abandonné leur poste pour se consacrer pleinement à la fabrication et aux essais d’avions, se sentant plus à l’aise aux postes d’opérateurs.

Cette absence de réflexion sur le processus les a également empêchés de définir un processus de prise de décision en cas de désaccord. Définir une méthode de prise de décision au début d’un travail d’équipe peut sembler banal et inutile mais en réalité cela permet de gagner du temps, de ne pas partir dans des débats interminables où chacun veut démontrer par A+B qu’il a raison. Dans le cas de l’équipe A, définir une méthode de décision les aurait aidés à mieux questionner leurs idées, à évaluer les actions alternatives pour faire les bons choix qui leur auraient permis d’atteindre sereinement leurs objectifs.

Erreur n°3 : Ne pas avoir défini le contenu du travail

Inutile de préciser que l’équipe A n’a porté aucune réflexion autour du contenu du travail à réaliser. Contrairement à l’équipe B qui, elle, a préalablement réfléchi par exemple à la construction d’un standard de fabrication commun, qu’elle a d’ailleurs amélioré au fil des essais. Elle a pensé à définir le mode de réalisation des tests de lancer, le nombre d’essais nécessaire, et les points clé auxquels il fallait prêter attention lors de ces essais. Elle a aussi réfléchi à la construction de son management visuel, ce qu’elle souhaitait rendre visible, les indicateurs à suivre, en quoi consisterait l’animation des briefs après chaque tour et les éléments qui nécessiteraient de l’amélioration pendant la simulation.

Comme vous l’aurez compris, l’élément déterminant qui a permis à l’équipe B d’atteindre ses objectifs et qui a empêché l’équipe A d’atteindre les siens est la définition d’un cadre au début de la simulation. Selon moi, ne pas se fixer un cadre préalablement est une erreur fondamentale qui peut conduire à des conflits, de la frustration et mettre en péril la réussite de l’équipe. Et par définir un cadre, j’entends définir le sens (pourquoi fait-on ce qu’on fait ? Dans quel but sommes-nous réunis ?). J’entends également définir le processus (Comment allons-nous travailler ensemble pour atteindre notre but commun ? Quels sont les rôles de chacun ? Comment prendrons-nous des décisions efficacement ? Dans quel état d’esprit allons-nous travailler et autour de quelles valeurs ?). Enfin, par fixer un cadre, j’entends définir le contenu (qu’allons-nous réaliser pendant ce travail d’équipe, de quoi parle-t-on concrètement ?). Comme le rappelle Toyota, un bon travail d’équipe consiste à ce que tout le monde comprenne les objectifs et travaille ensemble pour les atteindre.

Et vous, pensez-vous qu’il est nécessaire de bien définir un cadre au début d’un travail d’équipe ?