Le bon staffing est un exercice d’équilibriste : trop de monde ici et la productivité dégringole, on perd de l’argent ; pas assez là et un embouteillage se crée dans le processus, on ne délivre plus, le client s’agace et on perd encore de l’argent. Tout l’art que doit maitriser Armelle, la manageuse de cet article, tient à la recherche du juste milieu.

Bonne pratique n°1

La 1^ère bonne pratique consiste à modéliser l’avenir pour pouvoir staffer. Pour cela, Armelle doit estimer les volumes qu’il y aura à traiter, connaitre le temps de traitement de chacune de ces demandes (« temps de cycle » pour être précise d’un point de vue lean) et sortir sa calculette à division et multiplication. Certains modèles sont plus subtils mais on sait dans la plupart des métiers, et bien avant l’arrivée de chatgpt, transformer une demande en nombre de personnes à staffer.

Armelle sait maintenant qu’elle a besoin de 7 personnes dans l’équipe A et 5 dans l’équipe B. Beaucoup de situations peuvent l’amener à souhaiter faire travailler une personne de l’équipe B dans l’équipe A. Deux exemples :

• il y a 6 personnes dans l’équipe A et la plupart du temps, ils s’en sortent bien avec la charge de travail prévue. Mais là, le volume est plus important,
• certains employés sont en congé et en plus, il y a des malades ou en formation. Quoiqu’il en soit, ils ne sont que 6 aujourd’hui.

Bref, il manque quelqu’un et il peut être tentant d’aller chercher du renfort dans l’équipe B : ils sont eux aussi 6 alors que 5 seraient suffisants.

Mathématiquement, cela tient : 7+5 = 6+6. Encore faudrait-il que les employés soient … polyvalents.

Bonne pratique 2 – Standard et formation.

La polyvalence des employés est un eldorado managérial : chaque employé étant formé à un ensemble large de métiers, il peut donc être employable ici lundi et là mardi. Le casse-tête du staffing quotidien s’adoucit.

Vraiment ?

Changeons de point de vue. Eric, de l’équipe B, rejoint l’équipe A pour quelques jours. Pour lui, ce n’est pas une bonne nouvelle car oui, il a bien été « formé » au métier mais c’était il y a longtemps et il doute de s’en sortir. Faire de son mieux, pourquoi pas, mais faire bien…

Lorsqu’il arrive dans l’équipe A, Camille, responsable de l’équipe l’accueille avec le standard. Eric reconnait le support de formation sur lequel il avait travaillé, l’enchainement des tâches lui revient et il se remémore les points de contrôle de la qualité. Il se met à l’œuvre avec le soutien du responsable et, rapidement, il retrouve ses marques. La semaine va finalement bien se passer.

Bonne pratique 3 – Séparation des flux

Camille a fait plus que de bien accueillir Eric. Cela fait longtemps que son équipe a défini des critères de « demandes simples », « demandes complexes ». Sachant qu’Eric viendrait renforcer son équipe, elle a lancé le plan B : séparer du flux un volume de demandes simples, affectées à Eric de l’équipe B. Les employés « historiques » de l’équipe A vont eux se partager le solde des demandes simples et la totalité des demandes complexes.

Les bénéfices de cette organisation, Armelle les connait bien :

• Eric n’est pas en situation de prendre une décision hasardeuse, sur un sujet un peu technique, un peu complexe, qu’il ne maitrise pas. Lui passera une meilleure journée, et la qualité sera maintenue.
• En travaillant sur un flux de demandes homogènes, Eric va pouvoir atteindre sans stress la productivité attendue, ce qui garantit que les clients auront le produit ou le service attendu.

Cette organisation est un choix gagnant pour tous.

Avant de présenter la 4^e bonne pratique, qui nous vient directement de Toyota, voici un tableau de synthèse de la méthode présentée :

	Points de passage (les pratiques lean sont en gras)
1. Prévoir l’avenir	– Comprendre finement la demande de ses clients – Connaitre ses « cycle time«  – Maitriser un algorithme qui transforme les deux informations en besoin de staffing
2. Standard et formation	– Avoir écrit les standards du métier – Avoir formé à ces standards des externes – Disposer d’une matrice de compétences
3. Séparation des flux	– Avoir analyser ses flux pour pouvoir séparer les demandes en fonction de leur cycle time – S’être créé un système astucieux qui permettent de séparer au vol les demandes – Travailler l’esprit d’équipe pour pouvoir rapidement s’adapter à des conditions nouvelles

Rappelons qu’un esprit lean est un esprit par nature suspicieux sur la pertinence des modèles. Il faut imaginer que pour que cette polyvalence fonctionne comme prévu, un ensemble important de détails vont devoir être résolus : que faire si Eric est gaucher ? A-t-il bien accès aux outils ? Qui peut l’aider s’il rencontre une difficulté ? etc… L’esprit kaizen est important. La 4^e bonne pratique est une abaque qui nous vient de Toyota, rapportée par Reynald Debaut-Henocque, ancien Vice Président Production chez Toyota Motor Manufacturing France :

TMMF applique les règles 3/1/3 en termes de polyvalence :
1 processus doit être couvert par 3 employés et 1 employé doit maîtriser 3 processus.
C’est le bon niveau pour permettre aux employés de maîtriser leur processus et de pouvoir proposer des améliorations.

La suite de la citation montre que l’exigence de Toyota est bien sûr supérieure à celle de ma propre pratique, telle que je vous l’ai rapportée plus haut. Ce que j’admets sans difficulté, tant il est difficile de rejoindre l’excellence de Toyota.

Nous veillons également à équilibrer les contraintes ergonomiques sur les 3 processus. Notre employé doit connaitre parfaitement les standards et être capable de les rédiger. Toutes les 12 semaines, nous confirmons la qualification des employés pour leurs 3 processus. Les employés peuvent bien sûr apprendre d’autres processus en fonction de leur plan de développement et de leur planification de polyvalence, mais le 3/1/3 est toujours appliqué.

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