La maîtrise du Lean n’est qu’une affaire d’apprentissage continu qui touche tous les étages de l’entreprise. L’enseignement de la posture à adopter par les manageurs devient, par conséquent, crucial pour une mise en œuvre efficace des principes du Lean et du Toyota Way*.

Les manageurs doivent montrer l’exemple et encourager les comportements qu’ils attendent de leurs équipes. Ils doivent activement mettre en pratique et montrer les principes du Toyota Way dans leur propre travail et dans leurs processus de prise de décision. Il s’agit notamment d’adopter l’amélioration continue, de challenger les équipes sur des objectifs à atteindre et de respecter les personnes en leur laissant l’autonomie pour résoudre les problèmes qu’elles rencontrent.

1. Gemba et Genchi Genbutsu

La pratique du Gemba signifie que les manageurs effectuent régulièrement, accompagnés d’un coach Lean, des visites terrain, qui consistent à se rendre sur le lieu de travail pour observer et comprendre l’état réel des opérations. En s’engageant auprès des employés et en observant directement les processus, les manageurs se confrontent à la réalité opérationnelle (et non seulement à la théorie) et peuvent acquérir des connaissances précieuses, identifier les possibilités d’amélioration et nouer des relations de confiance avec leurs équipes en discutant des vrais problèmes.

2. Kaizen : résoudre les problèmes

L’objectif est de développer chez les manageurs une approche proactive de la résolution des problèmes. Au lieu de se fier uniquement à des rapports ou à des ouï-dire, les manageurs en allant personnellement là où se déroule l’activité comprennent en profondeur les problèmes qui se posent. Cela implique d’observer le problème, de recueillir des données pertinentes, d’impliquer les personnes directement concernées et de travailler en collaboration pour trouver des solutions efficaces. La conduite d’un A3 par les manageurs sur un sujet impactant pour l’entreprise constitue un exercice riche en enseignement et démontre leur engagement dans la mise en place de l’amélioration continue.

3. Encadrer et développer les employés

Les manageurs doivent endosser un rôle de mentor pour leurs équipes en les challengeant sur des sujets importants pour l’entreprise (enjeu de qualité, de productivité et économique). Ils doivent leur consacrer du temps pour favoriser le développement des compétences. Il s’agit notamment de fournir des conseils, des formations et des ressources pour aider les employés à s’améliorer en permanence et à contribuer aux objectifs de l’organisation. En responsabilisant les personnes, les manageurs vont favoriser une culture de l’innovation et de l’engagement. Cette mécanique s’appuie sur une clarification des objectifs à atteindre avec un focus sur le pourquoi de ceux-ci qui permettra de tirer les moyens pour y arriver.

4. Créer un environnement propice à l’apprentissage.

La constitution d’un environnement d’apprentissage durable qui favorise l’expérimentation, la réflexion et le partage des connaissances ne peut se fonder que sur l’acceptation que les problèmes à résoudre soient considérées comme des opportunités d’amélioration plutôt que comme des sources de blâme. Les manageurs doivent également faciliter la collaboration inter services et fournir aux employés un cadre favorisant le partage de leurs apprentissages et meilleures pratiques. Ils doivent également stimuler l’activité de résolution de problèmes car sa pratique génère une connaissance profonde des rouages du métier et développe le jugement des collaborateurs face à des situations complexes. Cette étape nécessite d’accepter de dégager du temps pour que les équipes puissent enclencher de façon sérieuse le traitement des problèmes et la création de standards pour formaliser et pérenniser les apprentissages.

5. Communiquer et aligner les objectifs

Les manageurs doivent communiquer efficacement à leurs équipes les buts, les objectifs et les progrès de l’organisation. En outre, ils doivent aligner les objectifs d’équipe sur les objectifs généraux, en veillant à ce que chacun comprenne comment son travail contribue au succès global de l’organisation. Apport de sens et actions sont intrinsèquement liés.

6. Soutenir et éliminer les obstacles

En parallèle des Gemba et du challenge, il est une étape centrale à ne pas oublier des manageurs, celle du soutien aux équipes. Ils doivent agir comme des facilitateurs, en s’assurant que les équipes disposent des outils, de la formation, d’un environnement de travail sûr et de soutien pour atteindre leurs objectifs. Ils interviennent également pour ouvrir des portes qui leur sont accessibles de par leur niveau dans l’entreprise et faciliter l’avancement des collaborateurs dans leurs actions. En s’attaquant activement aux obstacles, les manageurs permettent à leurs équipes de réussir.

7. Réfléchir et s’adapter

L’amélioration continue ne se limite pas aux processus, elle s’étend également à la stratégie de l’entreprise. Les manageurs doivent être ouverts au retour d’informations, identifier les domaines à améliorer et adapter leur approche en conséquence. Au confluent entre l’exécutif et les opérationnels de l’entreprise, ils peuvent identifier les sujets d’incompréhension et les attentes des clients afin de contribuer à des ajustements stratégiques.

Les principes du Toyota Way sont interconnectés et se renforcent mutuellement pour créer une organisation plus efficace, innovante et durable. Leur application, portée par le soutien des manageurs encourage une culture de l’amélioration continue, la réduction des gaspillages, la responsabilisation des employés et la satisfaction du client.

* Le Toyota Way définit les valeurs fondamentales et les méthodes de travail que toute personne doit appliquer dans tous les aspects de son travail au quotidien, à tous les niveaux de l’entreprise et dans le monde entier (source : toyota.ie)

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