Tout ce que vous avez voulu toujours savoir sur l’A3 – épisode 1

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Dans le cadre du Lean IT Summit, l’Institut Lean France a organisé une masterclass sur l’A3 de résolution de problème animée par Catherine Chabiron. Voici ce qu’il faut retenir de la partie théorique de cette formation (une traduction du billet de Cecil Dijoux qui y a participé).
<Commençons par un rappel : l'objectif du Lean est la satisfaction complète du client. Pour ce faire, le Lean s’appuie sur les standards et le Kaizen (amélioration continue) comme fondations, et sur les 2 piliers que sont le Jidoka (fournir aux machines et aux opérateurs la capacité de détecter quand une condition anormale s’est produite et cesser immédiatement le travail) et le Juste-à-Temps. Ces piliers sont une conséquence directe de l’histoire de Toyota.
À l’origine , Toyota a commencé par fabriquer des métiers à tisser : et à chaque fois qu’il y avait une erreur, il était préférable d’arrêter les machines qui tournent que de gaspiller des mètres de tissus. C’est ainsi qu’est né le Jidoka. Quant au Juste-à-temps, lorsque Toyota s’est attaqué au marché de la fabrication automobile, ils n’avaient pas les moyens d’investir pour rivaliser avec le système de production de masse et le juste-à-temps est la réponse qu’a trouvé Toyota pour soulager l’entreprise du fardeau financier des stocks.

William Edwards Deming

Le concept de connaissance profonde de Deming a directement inspiré la pensée Lean. L’amélioration continue, la formation sur le lieu de travail (par opposition aux séances de formation en salle), l’accent sur la qualité à chaque étape plutôt que sur le contrôle de la qualité en final (c’est-à-dire la qualité intégrée). Sa citation favorite : « In God we trust, all others bring data » (Nous avons confiance en dieu, tous les autres doivent fournir des données pour étayer leur propos). Tous ces principes de base ont pleinement imprégné la culture Toyota.
Deming est également considéré comme le père du PDCA (Plan Do Check Act) ou « roue de Deming ».

Données, informations, connaissances, compréhension et sagesse

D’ailleurs Catherine fait un parallèle intéressant entre PDCA et le cadre DIKW que j’ai personnalisé en DIKUW en y ajoutant Understanding (compréhension). Même si ce modèle a des adversaires féroces comme Dave Snowden, j’aime sa simplicité :

* DATA : faits sur des événements ou des objets, données brutes sans signification spécifique
* INFORMATION : Données traitées répondant aux questions Qui, Quoi, Quand, Où, Combien
* KNOWLEDGE : Information mise dans son contexte, comme conséquence, connexion, conversation. Répondre à la question du comment
* UNDERSTANDING : Répondre à la question du pourquoi

* WISDOM : Capacité de voir les conséquences à long terme de notre action.

 L’approche scientifique

Les principes de l’approche scientifique :
  • Observer un effet (un écart par rapport aux attentes)  
  • Formuler une théorie
  • Tester et mesurer
  • Identifier les anomalies par rapport à la théorie (la partie d’apprentissage est dans le delta entre les deux comme nous l’a rappelé Hakan Forss au #LeanIT2013)
  • Formuler une autre théorie
  • Tester et Mesurer
  • Confirmer et diffuser la théorie (standard)
  • Revoir la théorie (le standard) quand de nouveaux faits émergent

Le PDCA fonctionne selon les mêmes principes scientifiques, il vous suffit de remplacer l’effet par «l’écart aux attentes» et de remplacer la théorie par le «Standard».
Voici la clé de la résolution de problèmes en Lean : commencer par un problème qui peut être mesuré comme un écart entre ce qui est attendu et ce qui est obtenu, et la boucle de retour d’expérience entraîne soit la création d’un nouveau standard, soit la modification d’un standard existant.
Pour arriver à ce stade, nous avons dû tester et mesurer des hypothèses (ou des contre-mesures). Nous nous assurons de bien comprendre et de décrire le problème (rappelez-vous la citation d’Albert Einstein: «Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes à réfléchir au problème et 5 minutes à penser à des solutions») et nous ne passons jamais au stade suivant sans avoir testé et mesuré ces hypothèses de causes ou ces contremesures. Nous ne sautons pas à la solution.
En d’autres termes, la résolution de problèmes = écart par rapport aux standards (en vue de revenir au standard), soit le standard est absent, soit le standard est inadéquate (ce qui nécessite de l’améliorer ou de définir un nouveau standard).

Standard et Managers

Dans une organisation Lean, le rôle des managers dans cette approche de résolution de problèmes consiste à :
1. élaborer et assurer le respect des standards ;

2. développer la capacité de chaque membre de l’équipe à résoudre les problèmes.

La structure du PDCA

Le PDCA peut se décomposer de la façon suivante :
* PLAN : Recueillir des données et des faits, réduire la portée en éliminant les causes possibles et définir une action corrective sur la cause confirmée
* DO : mettre en œuvre l’action identifiée
* CHECK : Mesurer le résultat
* ACT : Standardiser l’action

A3 vs. paperboard

Question : quand faut-il appliquer l’A3 ? Faut-il l’appliquer à tout problème ?
Réponse : l’A3 ne s’applique qu’aux problèmes qui affectent différentes parties de l’organisation ou différentes entités le long du flux de valeur.
Si le problème réside intégralement dans la zone d’influence de votre équipe, utilisez simplement un PDCA local sur un paperboard :

pblm
En tout cas, l’approche reste la même : vous devez collecter des faits et des données pour prémunir votre raisonnement de vos idées préconçues (toujours vous demander, quand vous avez une «solution» : comment savez-vous que c’est la bonne solution ?)
L’épisode 2  est consacré à la structure du A3.

Une réflexion sur “Tout ce que vous avez voulu toujours savoir sur l’A3 – épisode 1

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