La construction d’une Obeya porte à la réflexion poussée sur l’activité de son entreprise et comment en réaliser les objectifs stratégiques. Cet exercice génère un questionnement multiple pour produire les panneaux qui la composent et les faire vivre dans le temps.

L’Obeya, étant une forme de management visuel qui obéit à ses 3 principes :

1. Comprendre ensemble
2. Voir ensemble
3. Agir ensemble

L’utilisation du mot « ensemble » n’est en rien fortuit et renvoie au Toyota Way qui prône notamment le développement du travail en équipe. Tout dans le Lean organise la convergence des personnes vers un objectif commun pour devenir plus compétitif grâce à la résolution de problèmes, cœur de l’amélioration continue pour la satisfaction du client.

Comprendre ensemble

Pour établir ce consensus, il faut dans un premier comprendre ce que les équipes doivent réussir au sein de l’entreprise. Il s’agit de faire sienne, à son niveau d’intervention, la stratégie d’entreprise. Cet exercice semble simple au demeurant mais se révèle rapidement extrêmement complexe. S’approprier la stratégie et y placer des mots qui décrivent son interprétation nécessite souvent un travail d’analyse des activités menées pour en établir une évaluation chiffrée. Dans les grandes entreprises, les reportings présentent une infinie ( ?) infinité ? de chiffres qui sont difficilement rattachables à ce qui se passe opérationnellement sur le terrain. La force du Lean et de l’Obeya est de ramener la vérité du terrain dans un espace physique ou digital pour se poser les bonnes questions et favoriser des décisions qui auront un impact direct sur la qualité et les délais attendus par le client. Le questionnement Lean est une machine à Gemba. Toute idée ou tout avis de comment se passent les choses requiert une confrontation terrain pour ne pas accepter le statu quo et challenger ses propres préjugés. A chaque Gemba que je réalise avec des dirigeants ou des managers, je vois de l’étonnement dans leurs yeux car la réalité de l’application des processus au quotidien diffère drastiquement de la théorie posée sur le papier. Cet écart devient le point de départ d’une discussion entre managers et opérationnels pour enclencher des changements et traiter les gaspillages inhérents à tout processus.

Voir ensemble

La clarification de la réalité terrain permet d’établir les sujets importants à suivre et adresser les axes d’amélioration en ligne avec la stratégie d’entreprise. La construction des panneaux de l’Obeya est la résultante de la compréhension du succès et de ses indicateurs associés. Son rendu visuel s’apparente à la partie « Plan » du PDCA :

• Avons-nous bien posé le problème (c’est-à-dire l’écart avec la stratégie d’entreprise) ?
• Avons-nous bien compris le contexte et évalué les impacts de la situation actuelle du point de vue du client, de l’entreprise et des équipes ?
• Et comment saurons-nous si nous nous améliorons ?

Les panneaux de l’Obeya doivent-être considérés comme un support au questionnement et non comme sa finalité. Ce n’est pas un outil fixe, son aspect ou design évolue avec la pratique et le temps qui amènent de nouveaux challenges et développent une connaissance de plus en plus précise du métier. Le contenu affiché et partagé toutes les semaines organise les échanges et garantit l’alignement des discussions sur les sujets contribuant à l’atteinte des objectifs. Il est important de commencer l’animation de l’Obeya même si l’ensemble des panneaux ne sont pas finalisés ou créés. Des rituels d’animation autour des panneaux émaneront la découverte et le partage de sujets clés.

Agir ensemble

La mise en place d’un outil ne représente pas la fin du geste, il n’est que le tremplin vers l’élément central du système de pensée Lean* qu’est l’apprentissage via la résolution de problèmes. L’Obeya se pose comme un révélateur des écarts à combler pour atteindre les objectifs. Pour tenir ce rôle, la première action consiste en sa mise à jour par les participants de l’Obeya. Les informations et données affichées alimentent le questionnement constructif pour :

• Faire émerger des sujets à traiter et identifier pour chacun d’eux, en séance, un porteur responsable de son avancement (A3 ou PDCA) ;
• Prendre des décisions sur les sujets ouverts ou les projets d’entreprises ;
• Se mettre d’accord sur les actions à mener pour la prochaine Obeya ;
• Apprendre des A3 et PDCA finalisés via leur présentation.

L’Obeya est un outil de pilotage de la réussite permettant à une équipe de managers de s’assurer que le cap fixé est tenu et que les actions entreprises contribuent à de la création de valeur pour ses clients. Si votre Obeya ne joue pas le rôle de Poka Yoke de la mauvaise direction, pensez à la faire évoluer.

 

Vous souhaitez mettre en place une ou des obeyas ? Contactez-nous, nous pouvons vous accompagner dans cette démarche : contact at operaepartners point com

* The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production – Womack, Jones, Roos ; Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation – Womack and Jones