Les acteurs de l’ombre

J’entends souvent dire qu’un dirigeant qui adopterait le lean serait la condition unique et suffisante pour que l’entreprise bascule dans le lean et en tire tous les bénéfices. Il s’agit d’une vérité très partielle, limitée à un cas de figure identifié :

• Le dirigeant connait le prénom de tous ses salariés. L’entreprise est petite, a un ou deux sites de production et le dirigeant interagit tous les jours avec ses équipes.

Dans tous les autres cas, le dirigeant s’appuie sur une foule de collaborateurs proches du terrain pour définir un plan de transformation, mettre en œuvre le management visuel et le flux tiré, installer les rituels, former à la pratique des standards, animer les kaizen et les 5S, etc… Les ratios des entreprises qui réussissent dans ce domaine estiment qu’il faut un interlocuteur lean à plein temps pendant trois ans pour accompagner un périmètre de 200 personnes dans une appropriation fine de lean (ou un pour 400 mais dans ce cas, le changement est plus lent). Puis il faut garder le même dispositif pour que l’entreprise continue à s’améliorer.

J’avais eu le plaisir de rencontrer Alain Audenino de Toyota France lorsqu’il était « responsable du kaizen hors du manufacturing ». Son rôle consistait à encourager, soutenir et faire aboutir le kaizen dans les concessions automobiles de la marque Toyota. Il m’avait raconté comment il en était arrivé là : alors qu’il était responsable de la formation, il lui avait été demandé de prendre en charge deux cadres de Toyota Japon qui venaient faire une tournée des concessions françaises. Au moment de se séparer, les deux visiteurs lui ont proposé de venir trois ans au Japon dans une équipe appelée OMCD pour se former au kaizen. Il avait accepté et avait été formé au kaizen via des missions très variées avant de revenir en France prendre son nouveau poste. Alain fait partie de cette foule de collaborateurs de Toyota qui œuvrent ou ont œuvré sur le terrain pour y diffuser le lean. Certains sont plus connus parce qu’ils ont théorisé et évangélisé leurs pratiques (j’ai côtoyé John Shook qui a eu la charge de déployer le Toyota Production System dans l’usine de Nummi avant de devenir un auteur inspirant), la plupart ont juste diffusé le lean dans le périmètre qui leur a été confié.

Confusion

D’où vient alors tout ce discours sur le dirigeant lean, unique acteur d’une transformation à grande échelle ? D’une confusion logique ?

« Si le dirigeant n’adopte pas le lean personnellement, alors la transformation n’aura pas lieu »

est une assertion parfaitement exacte mais qui n’est pas du tout équivalente à :

« Si le dirigeant adopte le lean, alors la transformation aura lieu »

Dans le premier cas, le dirigeant a d’autres priorités en tête, ses équipes vont le suivre et bien entendu, personne n’aura de raison de s’investir dans le lean.

Dans le deuxième cas, le dirigeant s’engage dans le lean, va sur le terrain et découvre que la réalité des opérations est bien loin de ce qu’il imaginait. Il change ses points de vue et fait réfléchir ses interlocuteurs. Très bien. De combien d’interlocuteurs parle-t-on ? 10, 50, 100 par an, et pour quelques minutes chacun. Quantité bien insuffisante pour comprendre ce qui est attendu d’eux. Témoignage de Pierre Vareille, grand industriel lean :

« Et nous nous attaquons maintenant au plus difficile et au plus enthousiasmant, le changement culturel : les 13 000 employés du groupe sont invités à participer à des réunions multi-services et multi-niveaux hiérarchiques pour trouver, chacun dans son département, et du personnel d’atelier aux membres du Comité Exécutif et au PDG les moyens d’améliorer sans relâche le service que nous devons à nos clients. »

A l’erreur de raisonnement s’ajoutent souvent des motivations plus personnelles : il est tentant de se dédouaner de ses manques d’impact en expliquant ne pas avoir été suffisamment soutenu, il est valorisant de parler aux dirigeants, il est plaisant d’identifier un héros, etc.

Eh bien, non. Le lean se passe sur le terrain, « avec les vraies personnes, les vrais processus et les vraies pièces. ». Comme le dit Jean-Dominique Sénart, Président de Michelin puis du Groupe Renault :

« Il s’agit en fait de transformer des entreprises obéissantes (à des managers, à des référentiels, à des procédures…) en des entreprises intelligentes où les équipes apprennent chaque jour dans et par l’action. »

Le dispositif

Si le dirigeant est et restera le facteur déclenchant d’une transformation lean et s’il doit accepter d’en être un moteur infatigable, il lui faut également construire son dispositif de déploiement en partant du principe qu’il va falloir le rendre spécifique au niveau de chacun de ses collaborateurs, en étant clair sur le « qui doit apprendre quoi » :

Les responsables d’équipe et leurs équipiers sont clés car ce sont eux qui génèrent la valeur attendue par le client ! Ils ont besoin d’interlocuteurs qui aient bien compris le lean (non ce n’est pas que du bon sens !), qui soient très à leur aise sur le terrain, qui les aident à voir leurs processus différemment et à pratiquer le pdca.

Les interlocuteurs des équipes seront leurs managers lorsqu’ils auront adopté le lean. Qui va les former, leur apprendre à aller sur le terrain, à challenger le statu quo, à coacher un kaizen ? Il faut leur donner accès à de vrais coachs avec toujours cette excellente connaissance du lean complétée d’une compréhension fine des finalités et des enjeux de l’entreprise.

Au niveau de son comité de direction, le dirigeant doit fixer des objectifs très opérationnels et très exigeants à ses adjoints (diviser par deux les stocks ou les retards par exemple) et leur demander d’aller fréquemment sur le terrain, avec un expert lean, pour se conforter dans l’idée que l’amélioration est possible, pour peu qu’ils mobilisent leurs capacités d’influence sur les manageurs et l’ensemble de l’organisation.

Nous avons donc identifié trois niveaux de coachs lean : terrain, management, dirigeant. Avec un volume d’heures proportionnel au nombre de personnes coachées : beaucoup plus pour le terrain (la grande majorité des collaborateurs) et de moins en moins en remontant la chaine hiérarchique.

Ces coachs vont intervenir de façon différente en fonction des environnements dans lesquels ils vont travailler. Dans une entreprise de taille moyenne, il est fréquent de les voir agir de façon très directe pour faire émerger un flux tiré de bonne qualité. Dans une grande entreprise, il faut travailler la cohérence des intentions et des méthodes, ce qui conduit l’équipe de coachs à partager une méthodologie et un vocabulaire commun. Le système d’excellence de la Poste est par exemple très explicite sur les routines d’amélioration à mettre en place à chaque niveau managérial. Un coach un peu cowboy, faisant confiance à son seul jugement, n’y trouverait pas son compte.

Le dirigeant lean, un dirigeant héroïque

Est-il facile d’être un dirigeant lean ? Le mode d’emploi est connu : engagez-vous sur plusieurs années, trouvez un sensei, allez sur le terrain et changez vos modes de pilotage. Rien de tout cela n’est simple mais rien non plus n’est inaccessible avec un peu d’organisation.

Et ? Et rien d’autre. Devenir un dirigeant lean est une aventure personnelle qu’on a envie de vivre quand on porte un intérêt sincère à ses collaborateurs (il existe d’autres façons d’être performant, pour ceux que cela intéresse moins). Une aventure qui demande un certain courage parce qu’on pousse la porte d’un monde parallèle, que l’on a contribué à créer par ses propres décisions et qui ne tourne souvent pas vraiment rond.

Ce qui nous ramène au dirigeant héroïque : il faut un vrai courage pour affronter ce que l’on trouve dans la réalité. Je connais plusieurs dirigeants qui n’y sont pas arrivés. J’en connais d’autres qui ont mal démarré leur démarche lean, incités par leur coach à une posture très dure vis-à-vis d’un terrain et de managers qui ne répondent pas à leurs attentes. Personnels qui pleurent, arrêts maladie, découragement et hostilité des partenaires sociaux ne sont pas les signes d’un dirigeant engagé dans l’amélioration continue mais d’un tyran ayant trouvé son terrain de jeu. Un vrai coach lean suit les enseignements des grands senseï (grands experts du lean), qu’il transmet aux dirigeants qu’il accompagne. Et notamment :

“Go and see, ask why, show respect”
Fujio Cho, Ancien Président de Toyota

Je dédie ce post à tous les coachs et managers lean de terrain qui soutiennent leur dirigeant en allant sur le terrain, tous les jours, pour transmettre aux équipes l’envie :

• de s’approprier leurs processus avec leur management visuel,
• de collaborer autour du flux et de la compétence pour réussir ensemble,
• de s’engager pour le client et la qualité de ce qu’ils délivrent,

de pratiquer le PDCA, ensemble, avec détermination, pour améliorer chaque jour le fonctionnement de leurs activités.