L’aspect le plus spécifique du lean IT est le suivant : l’impérieuse nécessité de regarder de quoi on parle. Dans ce monde de knowledge workers, tout prend la forme d’une variable. Ceci est une demande et cela est une évolution (parfois fonctionnelle, parfois corrective), cela est un incident et ceci est une alerte, etc, etc, etc. Idem dans la production : un environnement, une instance, …

Une fois que la nature de ce dont on parle est posée, tout le monde s’en satisfait. On en arrive à bâtir des « processus cathédrales » sans savoir du tout de quoi il s’agit.

Je croise un jour de mai Olivier, l’un des patrons de la production informatique d’une entreprise du CAC 40. Nous avions eu l’occasion d’animer ensemble le déploiement du lean sur un pan important de son département et nous nous entendions bien. Je le vois exténué et j’en suis bien désolée.

Depuis le mois de mars, m’explique-t-il, c’est situation de crise sur situation de crise. L’un des quatre métiers de l’entreprise a ses projets informatiques bloqués à cause de lui, ou en tout cas de l’une de ses équipes qui n’arrive plus à livrer les machines virtuelles dont ont besoin les développeurs pour travailler. Il y a sept semaines, ce n’était qu’un peu de bazar à peine perceptible mais avec le temps, c’est devenu une crise remontée au Directeur Général du Groupe. Les flots de la colère collective se sont déversés sur lui avec la classique task force qui doit piloter le retour à la normale et la subtile punition : l’horaire du point quotidien de la task force. De 12h30 à 13h30. Impossible de descendre à la cantine, tout le monde se sert la ceinture depuis près de trois semaines.

Plus de cantine. Je compatis mais la pensée lean reprend le dessus : sait-il pourquoi les machines virtuelles ne sortent pas ? C’est quand même une activité très classique, que se passe-t-il ?

La tête encore plus fatiguée, Olivier m’explique qu’il le sait parfaitement : tous les jours, pendant la réunion de la task force, l’animateur présente le pareto des causes d’échec. C’est très clair : la « faute » en revient au demandeur qui demande n’importe quoi. Et comme c’est le demandeur, que peut-il faire de son côté ? Son équipe n’est qu’exécutrice de la demande. Soupir.

Le pareto et son apparence de sagesse infinie. Nous voici à nouveau dans le cas où la variable est choisie (la demande) mais où personne ne sait de quoi on parle. En tout cas, ni Olivier ni la task force.

J’aime bien Olivier alors je prends mon ton assertif de senseï et je l’invite à me suivre avec les mots magiques du lean : « viens, on va aller voir ». Je me rappelle où est installée l’équipe, un coup d’ascenseur, deux couloirs et on y sera. Est-ce l’originalité de la proposition, la simplicité de l’action ou l’envie d’un peu d’espoir, Olivier ne m’oppose pas une réunion urgente. Nous voici au 4^e, dans le bureau de l’équipe.

Voir, mais voir quoi ? C’est très simple : l’équipe s’est bien appropriée le lean donc je leur demande si nous pouvons voir … le bac rouge. Clémentine, la chef d’équipe, nous le montre. Le bac rouge est l’endroit où l’on met les « pièces » non conformes, celles sur lesquelles il y a un problème de qualité.

Le bac rouge est bien rempli. Je prends la 1^ère demande rejetée par l’équipe : une machine virtuelle avec windows x et 64 giga de RAM. Pourquoi cette demande a-t-elle été écartée ? Pour cette version de windows, nous dit Clémentine, il faut 128 giga sinon ça tourne mal. Nous prenons la 2^e demande dans le bac rouge : une machine virtuelle avec windows x et 64 giga de RAM. A votre avis, qu’avons-nous trouvé dans la 3^e, la 4^e et la 5^e demande ?

Si le bac est rouge, Olivier lui est devenu tout blanc. L’enfer s’abattrait sur lui (et d’autres) depuis des semaines parce que les demandeurs ne savent pas qu’il faut 128 giga pour faire tourner windows ? Oui, lui confirme Clémentine. Elle l’a d’ailleurs dit à l’animateur de la task force, qui l’a reporté dans le pareto à la rubrique « erreur du demandeur ». Exactement ce qui est écrit dans le standard d’animation de la task force dit-elle en essayant de cacher son ironie.

Olivier respire et demande à Clémentine si elle ne pourrait pas avec son équipe affecter directement 128 giga à la machine, même si le développeur n’en a demandé que 64, pour qu’il travaille immédiatement et qu’on en parle plus. Eh non répond Clémentine ! Le processus (un autre) nous interdit de modifier la demande, nous n’avons le droit que de l’exécuter ou … de la rejeter. Pourquoi, demande Olivier ? Chacun son silo, répond Clémentine (elle est de plus en plus ironique).

Le seul élément factuel dont elle dispose est le coût de la machine, qui augmente un peu (1 ou 2 euros pense-t-elle) entre 64 giga et 128 giga de RAM.

C’est clair, l’attention et la colère du directeur général ont pour origine 64 giga de RAM, un pareto ésotérique, des silos bien costauds.

Olivier repart avec l’unique action qui va permettre de débloquer la situation et de retourner à la cantine : rédiger une note formelle signée de sa main et distribuée largement donnant le droit à l’équipe de Céline d’augmenter la configuration des machines demandées si les caractéristiques émises par le demandeur ont des incompatibilités.

Quand on se quitte, Olivier a toujours l’air fatigué mais j’ai l’impression qu’il a grandi de 4 centimètres. J’en suis bien contente pour lui.

De mon côté, il me reste une question : où les développeurs ont-ils acquis l’idée de demander 64 giga de RAM ? Ça ne leur est pas venu comme une évidence. Je suis prête à parier qu’une autre équipe, sous la responsabilité d’Olivier, a sorti une petite note diffusée ubi et orbi avec cette erreur. Ce sera pour une autre fois.

En conclusion :

Deux ans plus tard, Olivier témoignait dans une conférence. Il a sorti cette expression que j’aime beaucoup :

« Avec le lean, on réconcilie l’image et le son. »

Lorsque vos clients (internes, externes, peu importe) vous compliquent la vie (le son), commencez par aller voir de quoi on parle, sur le terrain (l’image). Les pareto, les reportings, la manipulation des concepts, la mise en avant des processus aident très rarement à comprendre la situation. Le bac rouge si.

Si vous cherchez un senseï pour vous accompagner sur le terrain, et vous aider à éviter les situations de crise, contactez-nous : contact @ operaepartners point com