Dernier épisode de la série de Christian Ignace sur les biais cognitifs : après les techniques de sabotage à l’usage des dirigeants (ici), en voici cette fois-ci à l’usage des managers et superviseurs.

9. Demandez systématiquement des instructions par écrit. N’autorisez vos collaborateurs à agir qu’après une confirmation écrite de votre part. Décidez vous-même de tout. Ne déléguez rien du tout. Tardez à fournir vos instructions. Sanctionnez toute prise d’autonomie. Critiquez et dénigrez toute idée d’amélioration.

Le biais cognitif : biais de confirmation n°22 & erreur fondamentale d’attribution n°17, consistent à écarter les faits qui pourraient réfuter nos croyances & attribuer une importance disproportionnée aux caractéristiques internes d’une personne au détriment des faits :  « Il y a des gens payés pour réfléchir, et d’autres pour exécuter » et en effet, il est bien confirmé que les gens payés pour exécuter ne fournissent aucune réflexion pertinente ni utile. CQFD.

Sauf que la seule raison de cette apparente vacuité, c’est que personne ne leur demande de réfléchir, ni n’investit une fraction de leur temps de travail pour ce faire. Jamais. Et que si par miracle on le leur demande, leurs idées concrètes si pertinentes seront promptement gloubi-boulgaîsées, déformées, généralisées, puis synthétisées dans de superbes matrices BCG potentiel x faisabilité, confisquées par des armées de cerveaux cher payés, et pour finir abandonnées.

Exemple : l’Odyssée du « Lean Six Sigma », conçu par Motorola, promu et utilisé par General Electric, puis abandonné par ses géniteurs trente ans plus tard, devant l’étrange mais systématique absence d’adhésion ses collaborateurs « impactés » par la démarche….                                  

Les obstacles générés : 1- Localement et à court terme, ralentissement voire interruption de la production par le principal goulot d’étranglement : le micro management total par le chef, de préférence sur des sujets secondaires ou parfaitement à la main de ses collaborateurs. Chacun prend le job de son ou de ses N-1, qui sont beaucoup plus nombreux….   2- De manière systémique et à moyen terme : tétanisation des mentalités, des process et des personnes autour de la redéfinition du process ainsi obtenu, qui devient un totem intangible. Les ruptures technologiques ou sociétales qui impactent gravement le modèle économique de l’entreprise ou de l’organisation sont tout simplement ignorées y compris et surtout par la direction, jusqu’à disparition progressive du leadership, puis du marché, puis de l’entreprise. Exemple : Kodak.
Le concept lean : le respect, qui revient à appliquer le principe de subsidiarité, ie le droit et le devoir de décider des sujets qui relèvent de son niveau de compétence et de délégation.
L’outil lean : l’Obeya, système collectif et visuel de pilotage, cascadé par niveau de responsabilité. Ainsi que le Yokoten : instauration d’un système de remontée et de partage d’exemples de situations d’amélioration inspirantes issues de résolutions de problèmes de chacun des niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

10. Faites en sorte de ne pas bien comprendre les ordres. Posez des questions en boucle ; argumentez longuement sur des points de détail. Critiquez l’intérêt ou la pertinence des ordres et instructions dès que vous le pouvez, y compris après avoir donné votre accord. Cherchez à appliquer parfaitement le détail des instructions plutôt que l’intention générale. Demandez à vos responsables comment faire, ne vous préoccupez pas du pourquoi le faire. Cherchez à garantir l’exécution rigoureuse d’un plan fixé par d’autres, sans aucune modification, plutôt que d’en concevoir le cadre. N’expliquez à personne ni la nature du problème que l’on cherche a résoudre, ni les impacts si l’on ne fait rien. Ne perdez pas de temps a identifier des causes récurrentes, allez « droit au but ». Ne faites ni mesures, ni schéma. Assurez-vous de sélectionner le périmètre le plus vaste possible pour « disposer du plus de données et de situation différentes possibles ». Choisissez vous-même les actions à conduire sur la seule foi de votre intuition ou de votre expérience.   Faites travailler les acteurs en silo. Ne mesurez pas les effets des différentes actions, ne cherchez pas à en tirer des enseignements pour la prochaine fois. Agissez de même envers vos collaborateurs.

Les biais cognitifs : biais égocentrique n°28 & effet de focus n°38 + biais de confirmation n°22  & théorie de l’auto-efficacité n°6. Surestimer son rôle et son importance + donner trop d’importance à des facteurs limités + écarter les faits qui pourraient réfuter nos croyances & la seule conviction de notre propre incapacité à réaliser une activité dégrade fortement notre niveau de motivation.   
L’obstacle généré : procrastination organisée, génération continue et cumulatives de retards, réitération des mêmes difficultés rencontrées, détournement de l’énergie, perte de sens, dégradation du fonctionnement d’équipe, découragement et démissions.
Le concept lean :  Le challenge, qui fixe l’attention sur la cible plutôt que sur les moyens, ainsi que le teamwork, qui demande à chaque acteur de définir lui-même en quoi il compte contribuer au succès collectif.
Les outils lean : le Hoshin  et l’Obeya, pour aligner les intentions des dirigeants et les efforts d’amélioration du management dans la même direction.

11. Faites votre possible pour retarder l’aboutissement d’un maximum de tâches déjà entamées. Démarrez simultanément le plus possible de nouvelles tâches. Changez fréquemment de priorité. Interrompez le plus souvent possible des actions quasi prêtes, au motif de « répondre à une urgence absolue ». Devenez un virtuose du stop and go. Attendez que le projet entier soit fini pour en livrer le moindre composant. Organisez la production en lots les plus gros possible. Commencez systématiquement et exclusivement par les tâches les plus complexes. Consacrez le maximum de ressources à un énorme projet le plus ambitieux possible qui vise à résoudre d’un coup l’essentiel des problèmes actuels.
Les trois biais cognitifs : l’effet Zeignarnik n°58 & le biais de possession n°60 & le raisonnement dichotomique n°86, c’est-à-dire la tendance à mieux se rappeler d’une tache inachevée que d’une terminée & la tendance à accorder d’autant plus de valeur à une activité que l’on s’y investit & la loi du tout ou rien, génèrent les trois attitudes :  1- Si je coince sur un sujet autant en prendre un nouveau sur lequel je pourrais au moins prendre de l’avance qui compensera le retard de l’autre. 2- Mieux vaut consacrer le maximum d’énergie à résoudre définitivement d’un coup tous les problèmes en même temps (« mieux vaut rien que peu ») 3- Tant que tout n’est pas résolu cela ne sert à rien d’important, inutile de perdre du temps sur des sujets sans importance.
L’obstacle généré : paralysie des livraisons, masquée derrière un travail acharné. Maintien et entretien rigoureux et régulier de tous les moindres grains de sable ou irritants qui grippent en continu dans le détail des processus. Accumulation continue de nouveaux ou d’anciens problèmes jamais résolus, dont les interdépendances croissantes finissent par gripper dans le détail certains processus, puis par paralyser l’ensemble de la capacité de production, sauf à embaucher toujours plus de monde pour un service toujours plus dégradé.
Exemple : le secteur de l’hôpital public français, qui réalise 65 % de l’activité hospitalière en captant 82 % des financements de l’ONDAM hospitalier et est en déficit chronique ; contre-exemple : le secteur des cliniques privées, qui réalise 35 % de l’activité hospitalière française, en ne bénéficiant que de 18 % des financements de l’ONDAM hospitalier et est à l’équilibre. Performance comparée des deux systèmes pour un point de financement ONDAM : 0,79 versus 1,94. Les cliniques privées sont donc 2,46 fois plus efficientes que l’hôpital. Parce qu’elles font du lean, sans le dire, depuis plus de vingt ans. Celles qui n’en ont pas fait ont été absorbées ou bien ont simplement mis la clef sous la porte.   
Le concept lean :  la séparation des flux :  capacité à distinguer les éléments simples des complexes et à les attribuer aux bonnes personnes & le flux continu : organisation de l’activité de manière à ne pas interrompre le flux des activités les plus simples.   
 L’outil lean : le flux tiré lissé (quai de livraison et réduction des encours) et le MVP (Minimum Viable Product), qui consiste à livrer le plus tôt possible au client final et très fréquemment les plus petites parties opérationnelles possible du tout. Depuis l’accueil jusqu’à l’encaissement de la facture, en passant par les soins prodigués.

12. Ne commandez pas de nouveau matériel avant d’avoir épuisé votre stock, afin que le plus petit des délais puisse provoquer un arrêt prolongé de la production. Ne commandez en avance que des stocks de matériels inutiles ou obsolètes, ne réapprovisionnez jamais à l’avance les équipements les plus utilisés. Ne rangez ni ne triez jamais votre magasin. Évitez soigneusement de réaliser des inventaires. Ne rapprochez pas les inventaires physiques des inventaires informatiques. Créez une nomenclature avec des identifiants tournants.
Le biais cognitif : biais de justification du choix n°49 & effet d’ancienneté n°35 :  surestimer rétrospectivement les aspects positifs d’une option après l’avoir choisie et surestimer les aspects négatifs de celles qui n’ont pas été retenues & l’ancienneté d’une assertion étaye sa véracité :  comme de chercher à réduire les coûts de fonctionnement en limitant les commandes de réapprovisionnements au strict moment où l’on en a besoin, revient à confondre le moment où le besoin se manifeste visiblement (trop tard) avec celui dont on sait qu’il va manquer de manière certaine sans savoir quand. 
L’obstacle génère : désorganisation complète et arrêts récurrents de production, immobilisations financières inutiles, dévalorisation masquée du stock, incapacité à tenir ses engagements, rupture de la supply chain et des livraisons fournisseurs. Exemples : ruptures d’approvisionnement sur les masques et les médicaments durant la covid, magasins de prêt à porter remplis de taille 36 alors que 37 % des Françaises font du 40 ou du 42, et 40 % du 44 ou plus.
Le concept lean : le management visuel, qui vise à accélérer la bonne coordination d’une étape à l’autre, et le flux tiré, qui s’intéresse d’abord à ce qui peut sortir du processus plutôt qu’à ce qui devrait y entrer.  
Les outils lean : la carte kanban, qui signale en continu à chaque étape précédente de proche en proche le moment où lancer sa prochaine action ou son réapprovisionnement, et limite ainsi les stocks au volume nécessaire et suffisant. La stricte limitation des encours, qui nous force à résoudre des problèmes issus des bacs rouges.

13. Commandez les matériaux de la plus haute qualité possible, chers et difficiles à obtenir. Cherchez a contrario à éviter absolument la “surqualité” de ce que vous produisez. Considérez que toute livraison au client est par nature forcément complète et correcte. Ne contrôlez jamais le niveau de qualité, ni en entrée ni en sortie. Si vous devez contrôler malgré tout, faites-le le plus tard possible, idéalement uniquement en toute fin de processus. Ne contrôlez que la conformité du processus de contrôle, jamais la qualité réelle des produits ou de services délivrés. Facturez selon un échéancier totalement indépendant du rythme réel de livraisons. Attendez les retours client, puis ses récriminations et enfin ses menaces, avant de commencer à vous préoccuper du niveau de qualité de ce que vous lui délivrez. Annoncez alors réfléchir à un futur plan d’action. N’en suivez surtout pas l‘avancement. Ne définissez aucun porteur d’aucune action. Faites-le discrètement savoir. Préparez trois enveloppes.
Les biais cognitifs : biais d’automatisation n°21 & biais d’illusion de savoir n°48 :  accorder une confiance disproportionnée envers l’information ou la qualité produite par une machine & impression de savoir et de comprendre davantage que ce que l’on sait et comprend réellement.
La conviction bien établie que « la qualité ça coûte cher à obtenir » revient à considérer que l’obtention d’un niveau de qualité élevé génère des coûts supplémentaires qu’il vaut mieux évidemment éviter, alors qu’elle génère des économies en supprimant les énormes coûts de correction, les dépassements de budget et de délais associés, et les pertes de clientèle et de chiffre d’affaires qui en découlent.
L’obstacle généré : Produit non livré, produit livré inutilisable, coûts monstrueux de correction, réparation partielle ou incomplète, frustration client, pénalités, procès, perte de clientèle, perte de réputation, baisse du CA, réduction de marge, perte de rentabilité, baisse de l’Ebitda, perte de clientèle.
Exemple 1 : le chantier EPR de Flamanville : six reports de livraison, 12 ans de retard au-delà d’un projet prévu sur 5 ans. Délai multiplié par 3,4 et budget par 3,14 :  de 3,5 à 11 milliards d’euros. 
Parmi les causes, des malfaçons de pièces uniques de ce même EPR – la cuve, rien que cela-, connues du fournisseur mais soigneusement cachées au client, jusqu’à ce que les pièces en question – avec leurs défauts- soient coulées dans des millions de mètres cubes de béton renforcé. Surprise ! 
Exemple 2 : En novembre 2022, le taux de “régularité” des trains de banlieue aux heures de pointe, calculé en pourcentage mensuel par la SNCF, oscille entre 83.2 % ligne D et 97 % (meilleure ligne). Quel client accepterait d’acheter ou louer une voiture qui tomberait en panne chaque année 61 jours par an (ligne D)? Quel constructeur, quelle marque oserait le lui vendre ? Quelle entreprise survivrait ainsi, qui ne serait pas en situation monopolistique ?
Exemple 3 : les campagnes de rappel de centaines de milliers puis de millions de véhicules pour chaque marque, à cause d‘airbags de marque Takata défectueux et potentiellement mortels. Faillite en 2018 de ce leader mondial de 46000 collaborateurs et 56 usines à travers le monde.    
Le concept lean : le jidoka :  construire la qualité à chaque étape tout au long du processus. Arrêter la production au premier défaut constaté plutôt que de continuer en aggravant la difficulté future de l’inévitable correction.
Cinq outils lean : le bac rouge et l’andon, le mur de la qualité, la rédaction de standards de travail, la formation au poste de travail (Dojo) :  identifier les problèmes au plus près de leur survenue, investir du temps pour les résoudre, apprendre à chacun ce qu’il a besoin lui d’apprendre pour réussir chaque jour dans son job.

14. Vérifiez que les tâches importantes ou complexes soient bien attribuées aux collaborateurs les plus récents dans le poste et les moins bien formés. Surchargez vos experts et ne leur laissez aucun moment de répit. Interdisez que l’on perde du temps à rédiger une documentation à jour. N’acceptez de documenter que les tâches les plus rares et les plus complexes. Favorisez l’escalade vers certains de vos experts au moindre questionnement, rationnez strictement l’accès aux autres. Organisez délibérément le sous-staffing de vos équipes, qu’il manque en permanence du monde en particulier dans les équipes soumises à astreintes ou celles qui disposent de compétences critiques. Valorisez le sous-staffing comme des économies réduisant les coûts financiers. Limitez strictement les temps de formation. Laissez les nouveaux se débrouiller seuls en leur donnant des cas complexes pour qu’ils voient de quoi il s’agit et pour que vous voyez leur capacité de débrouillardise en situation instable. Virez les mauvais qui n’y arrivent pas. Recommencez.
Le biais cognitif : croyance en un monde juste n°31 & biais d’intentionnalité n°71 : « on obtient ce qu’on mérite, donc on mérite ce que l’on obtient & jusqu’à preuve du contraire, chaque action est jugée intentionnelle.  « J’embauche des experts du domaine / ou sur un job basique, donc ils devraient facilement y arriver », donc je ne vois aucun intérêt à leur faire perdre leur temps dans des formations dont ils n’ont a priori aucun besoin. Alors qu’en réalité ce n’est pas le ressenti du manager qui doit déclencher ou pas une formation, mais le niveau de défaut produit par le collaborateur en question lors de l’activité en question, ou son ressenti à lui. 
L’obstacle généré : production de défauts en grand nombre, activités chronophages de réparation. Syndrome du héros pompier. Stress. Épuisement, absentéisme, démission, augmentation du turn over. Difficultés de recrutement dues à la mauvaise réputation des conditions de travail dans l’entreprise. Démission des experts et de référents sur-sollicités. Perte complète de compétence, abandon de l’activité ou cannibalisation par la sous-traitance.    
Le concept lean : le TWI, méthode de formation efficiente au poste de travail jusqu’à autonomie complète du collaborateur, qui allège progressivement la charge des experts.  Le Gemba, pour identifier dans ce cas les besoins individuels de montée en compétence.
L’outil lean : la formation par la pratique au poste de travail (Dojo) avec le standard rédigé et la matrice de compétences pour identifier qui doit apprendre quoi.

15. Insistez sur la perfection pour des produits insignifiants. Refusez ou acceptez arbitrairement les produits indépendamment du niveau des défauts. Ne définissez aucun critère de qualité, ni en entrée, ni en sortie. Ne mesurez ni le taux de défaut, ni la qualité. Ne diffusez aux équipes ni les objectifs, ni les SLA, ni les niveaux d’engagement contractuels. Déléguez la gestion de la qualité à une équipe spécialisée en toute fin de processus. N’organisez aucun retour ni partage d’expérience entre cette équipe et les opérationnels. Ne manifestez d’intérêt que pour la vitesse du processus, jamais pour la qualité.  
Le biais cognitif : Biais des survivants n°73 & Abstraction sélective n°18. Surévaluer les chances de succès d’une initiative en concentrant l’attention sur les sujets ayant réussi mais qui sont des exceptions & ne retenir que des détails ou une séquence particulière en dehors de son contexte et s’en servir pour justifier son jugement à priori.  « Produire plus vite c’est vendre plus et plus vite donc c’est faire plus de CA et plus de marge ». Donc la vitesse serait le critère absolu de la réussite économique, critère qui primerait  sur la qualité. Raisonnement qui n’est pertinent qu’à la condition expresse et préalable de livrer des produits et services complets et immédiatement utilisables par le client sans aucune retouche, c’est à dire de qualité parfaite. Ce qui est fort rare dans les services et l’informatique, qui mesurent et donc tolèrent le défaut en pourcentage, là où l’industrie la mesure et tolère en PPM, c’est à dire en partie par million. Les services acceptent donc un taux de défaut 10 000 fois plus élevé que l’industrie.
Exemple : la célèbre publicité pour les jeux de hasard : « tous les gagnants ont tenté leur chance ». Laissant ainsi croire que pour gagner, il suffit de jouer. Alors que tous les perdants ont eux aussi joué…
L’obstacle généré : le client ne peut jamais compter sur les produits ou services qu’il reçoit, ni sur une quelconque régularité du rythme de livraison. Ses propres activités s’en trouvent complètement désorganisées. Dès qu’il en aura l’occasion, il dénoncera le contrat ou changera de fournisseur. Perte brutale de CA sauf s’il est captif. Faillite rapide sauf si le client est captif.
Le concept lean : les causes de variabilité ou « Quatre M » = la Main d’œuvre non formée, les Méthodes non décrites, les Machines indisponibles et les Matériaux intrants de mauvaise qualité ou fournis au mauvais rythme.
Quatre outils lean : la formation au poste de travail, le standard, la maintenance préventive, la mise en flux continu tiré lissé.

16. Provoquer des erreurs de logistique afin que les mauvaises pièces arrivent au mauvais endroit. Changez fréquemment vos fournisseurs de supply chain. Ne réparez ni ne remplacez aucun matériel : chariots, douchettes/ scans portatifs, convoyeurs. N’organisez pas la réintégration des retours clients. Exigez de vos équipes informatiques / électromécaniques qu’elles ne corrigent les erreurs de synchronisation de données entre systèmes que par des modifications directement dans les bases de données, jamais par les modifications nécessaires d’IHM ou d’interfaces. Ne monitorez aucun de vos systèmes de flux. Ne prévoyez aucune procédure de reprise d’un lot de données jamais transmis, corrompu ou transmis deux fois. Embauchez plus de monde pour corriger manuellement une à une chaque erreur. Interdisez à vos équipes de recherche ou de corriger la cause technique de ces erreurs récurrentes. Laissez sans réponse les petites demandes simples d’évolution des logiciels, surtout lorsqu’elles viennent des utilisateurs. Favorisez les ressaisies manuelles, les copier-coller, les recherches manuelles, plutôt que de les automatiser. Multipliez les référentiels concurrents. Ne prévoyez aucun processus ni responsable de mises à jour des évolutions des conditions tarifaires ou des cours de devises ou autres valeurs mobiles essentielles. Ne créez aucun historique, uniquement des modifications non datées de valeur de champs. Ne gardez aucune trace (log) de qui est intervenu quand en base de données. Effacez régulièrement vos logs pour économiser de l’espace disque.
Les biais cognitifs : biais d’automatisation n°21+ Loi de l’instrument ou loi du marteau n°50 & perception sélective n°84 : accorder une confiance disproportionnée envers l’information ou la qualité produite par une machine + Accorder une confiance excessive dans un outil que l’on maitrise ou dont on dispose  & interpréter de manière sélective ce que l’on observe en fonction de notre expérience et de nos conviction.
Les obstacle générés : les informations fournies par le Système d’Information sont tellement sujettes à caution, car aléatoirement erronées ou incohérentes, qu’elles ne sont plus du tout utilisées, sauf par la direction qui ne dispose que de celles-ci. D’innombrables solutions SI locales de contournement sont mises en place en parallèle (Shadow IT). La pertinence des décisions est remise en cause. Le pilotage et l’exécution du processus sont gravement perturbés. Une énergie considérable est dépensée pour la moindre activité même la plus simple. Des incidents critiques se répètent très régulièrement dus à des causes déclarées « aléatoires ». Ces incidents ne sont jamais analysés et encore moins résolus, en dépit de nombreuses cellules de crises, war rooms et autres task force qui ne produisent qu’une seule chose certaine : leur prochaine réitération. 
Le concept lean : le Jidoka :  Construire la qualité au cœur du processus. Stop to fix problems. La simple restauration du service rendu ne garantit en rien l’absence de réitération du phénomène, il convient d’en trouver et corriger les causes racines. L’une après l’autre.
Les outils lean : la confirmation des hypothèses de causes par le gemba, afin de ne mettre en œuvre que des contre-mesures de causes démontrées.

17. Quand vous entraînez les nouveaux arrivants, donnez-leur des informations incomplètes, obsolètes ou incompréhensibles. Ne fournissez aucun support, aucune documentation. Répondez à leurs questions par des généralités. Expliquez-leur oralement plutôt que de leur montrer, faites vous-même plutôt que de leur faire faire, ne proposez jamais à quoi être attentif. Ne montrez ni exemples ni photos. Ne corrigez les erreurs que le plus tard possible, idéalement jamais. N’expliquez jamais à ceux qui se sont trompés comment faire pour éviter leurs erreurs. Ne leur dites jamais qu’ils commettent des erreurs ou produisent des défauts. Ne leur en expliquez pas les conséquences sur le travail de leurs collègues ni sur le leur. Ne nommez pas de référent. Ne vous intéressez pas au niveau de qualité délivré par le nouveau. Faites former ainsi chaque nouvel arrivant par l’antépénultième. Évitez de dispenser des formations, afin d’éviter de consommer du temps de travail.
Les biais cognitifs : la malédiction du savoir n°52 & le biais de confirmation n°22, nous fait supposer que chacun en connait autant que nous qui sommes experts du sujet & nous fait écarter les faits qui pourraient réfuter nos croyances.  « Nous formons ainsi vite fait sur le tas tous nos nouveaux depuis toujours et c’était bien suffisant ». Présupposant ainsi que le contenu du métier est inchangé depuis cinq, dix ou trente ans. Allez donc expliquer cela aux managers en télétravail, aux ouvriers spécialisés devenus opérateurs de ligne, aux juristes, comptables, secrétaires devenues assistantes, aux développeurs Cobol, C++ ou Java, aux ingénieurs cybersécurité  Vu de loin, tous les jobs des autres, auxquels on ne connaît rien, paraissent toujours plus faciles que le sien dont on connaît bien les contraintes.
L’obstacle génère : production de défauts en grand nombre, activités chronophages de réparation. Plaintes et réclamations clients. Épuisement des experts, stress des nouveaux, découragement puis absentéisme croissant du personnel. Augmentation du turn over. Difficultés croissantes de recrutement. Baisse continue de l’efficience, donc de la capacité à délivrer. Augmentation continue des effectifs et des coûts, juste pour réussir à faire le même boulot. 
Le concept lean : le TWI, ou Training Within Industry, méthode de formation efficiente au poste de travail jusqu’à l’autonomie complète du collaborateur. 
L’outil lean : la formation par la pratique au poste de travail (Dojo) avec un standard rédigé et validé par un livrable.

18. Pour démolir le moral de l’équipe, et par conséquent, la production, ne félicitez jamais l’équipe ni personne, ne reconnaissez aucun effort fourni, ne mettez en valeur aucun progrès. Augmentez toujours l’objectif sitôt atteint. Offrez une promotion aux collaborateurs les moins engagés pour vous en débarrasser. Cherchez à embaucher des experts externes déjà bien formés. Refusez toute promotion ou mutation à vos meilleurs éléments, afin de conserver votre bonne performance. Utilisez vos experts pour former leurs propres chefs. Recommencez. Plaignez-vous de leurs travaux sans raison.

Les biais cognitifs : le biais de négativité n°24 & le biais rétrospectif n°29, qui nous fait accorder une importance disproportionnée aux éléments négatifs & nous fait surestimer rétrospectivement la simplicité du problème, une fois ce dernier résolu. Donc, « je ne donne jamais dix sur dix, car on peut toujours faire mieux. » il s’agit au mieux d’une confusion totale, au pire d’une piètre tentative de manipulation. Faire mieux que quoi et quand, exactement ? De quoi parle-t-on ? Mieux que la situation initiale constatée AVANT la résolution du problème, ou bien mieux que le résultat obtenu, souvent bien au-delà de nos espérances ? Cette confusion des deux états avant/ après aboutit à nier le moindre progrès obtenu, qui devient ainsi « normal », « naturel » et donc sans aucune valeur.
L’obstacle généré : absence de reconnaissance, frustration continue et sans fin, sentiment d’injustice, de harcèlement ou de discrimination. Découragement. Indifférence. Désalignement complet des priorités, perte simultanée du fonctionnement en équipe et de toute coordination. Colère durable, puis désengagement brutal de vos meilleurs éléments qui basculent « sans raison » vers une posture d’opposant négatif, déclaré ou larvé. Démission des collaborateurs moteurs. Homogénéité croissante des profils de personnes recrutées. Baisse drastique de la créativité et du niveau d’engagement. Donc de l’efficience.
Exemple : l’industrie informatique du Royaume-Uni, leader mondial en 1945, rayée de la carte en moins de quinze ans grâce à ses pratiques discriminatoires de ce type envers les femmes en particulier.
Le concept lean : le Hoshin = le partage au niveau Comex des intentions de haut niveau et l’engagement personnel de chaque niveau de responsabilité à y contribuer.                                      
L’outil lean RH : intégrez dans la rémunération variable de chaque manager et de chaque équipier une part sur réalisation de l’objectif collectif. Exemples au niveau entreprise : accords de participation et d’intéressement.
Les outils lean autour du challenge : faire quantifier, reformuler et énoncer par les équipes elles-mêmes les progrès réalisés ; reconnaitre et faire la promotion interne de ces progrès et des personnes ou équipes qui les ont réalisés, poser des questions ouvertes, faire énoncer à son interlocuteur le sujet de sa prochaine résolution de problème par lui-même plutôt que par son chef -vous-. Reformulez-en vous-même l’alignement avec la stratégie de votre entité pour donner ainsi le sens de toute la démarche.

19. Planifiez des réunions et des conférences quand il y a des actions critiques à effectuer. Mobilisez le maximum de personnes à chaque crise, urgence ou incident. Idéalement tout le monde vient « aider ». Donc bascule dans un « effort collectif » pour résoudre « tous ensemble » le problème. Exigez un reporting continu de la situation. Proposez, voire imposez vos meilleures idées. Revenez aux nouvelles. Rassurez tout le monde en affirmant que vous ne cherchez pas à mettre la pression. Définissez vous-même, seul, en bon chef de guerre, qui doit faire quoi.    
Les biais cognitifs : Effet Von Restorff ou effet d’isolation, n°103  & biais égocentrique n°28 : notre attention est captée par l’élément le plus distinctif, le plus visible ou le plus inhabituel & nous avons tendance à surestimer notre rôle, notre contribution ou notre importance. L’émergence de la crise masque tout le reste, et vous savez, vous, ce qu’il faut faire. En outre, plus on est de cerveaux rassemblés plus on est intelligents. Exemple connu : une foule paniquée.
Obstacles générés :  le fait de diffuser son propre stress au maximum de ses collaborateurs soulage efficacement le manager de son angoisse, au prix d’une perte complète d’efficience de l’équipe qui vient d’interrompre totalement sa production de 5, 10 ou 14 personnes pour une durée d’une bonne demi-journée. Une semaine homme de retard dans les dents.
Le concept lean : le flux continu : maintenir quoi qu’il arrive un équilibre d’activités et de types de livrables correspondant au mix de la demande (Heijunka).   
Les outils lean : séparer le flux de travail entre des activités simples et complexes, donc entre des novices sur le sujet et des experts du sujet , lisser l’activité avec le quai de livraison défini par le takt time, c’est-à-dire le temps de travail disponible pour produire divisé par le nombre d’unités qui ont été demandées par le client sur une période donnée.

20. Multipliez la paperasse. Dupliquez certains dossiers, mais pas tous, sur les postes de travail de chacun. Limitez la capacité de stockage des drives partagés. Répondez aux emails en exigeant que chacun utilise la fonction “reply all” afin d’être sûr de n’oublier personne. Ne mettez jamais à jour ni les listes de diffusion, ni les chaînes d’autorisation lors des mutations ou départs de collaborateurs et de managers. Mettez plusieurs semaines à fournir leurs outils de travail aux nouveaux embauchés (PC, adresse mail, boite mail, accès logiciels, badge cantine, Secure ID, carte de cantine, casier personnel, organigramme et trombinoscope à jour).
Le biais cognitif : Biais d’automatisation n°21 & illusion de savoir n°48 : Accorder une confiance disproportionnée envers de l’information offerte par une machine, un outil, un logiciel ou un processus, au détriment de l’observation & impression de savoir et de comprendre davantage que ce que l’on sait et comprend réellement. « L’intendance suivra » ; il doit bien exister quelqu’un quelque part qui s’occupe de ces basses besognes administratives. En effet. Quelques-uns même, et qui en bavent un maximum pour contrer chaque jour un processus conçu pour ne jamais rien délivrer.
Obstacles générés : Blocage durable des demandes d’accès aux outils de travail. Indisponibilité des outils, des matériels, des ressources et des machines indispensables pour mener à bien et réaliser le travail. Déstabilise les collaborateurs nouveaux arrivants en les empêchant de s’intégrer par le travail en produisant quoi que ce soit d’utile. Fait peser sur les autres seuls toute l’augmentation attendue de capacité attendue de ces « renforts ». Gaspillage faramineux du temps de présence sans travail réel ni production. Injonctions contradictoires sur l’importance de l’activité pour l’entité. Risques de sécurité dus aux contournements pour travailler quand même (prêt de mots de passe et d’accès). Destruction du fonctionnement d’équipe. Perte du sens de la mission. Démissions des meilleurs durant la période d’essai, démotivation de ceux qui restent.
Exemples : les guerres se gagnent ou se perdent entre autres par attrition, c’est-à-dire par « usure » des combattants, mais aussi de leur accès à leur équipement, soins et munitions : guerres napoléoniennes, guerres mondiales, Vietnam, Iran-Irak, Afghanistan, Somalie, Ukraine.
Les quatre concepts lean : le respect et le kaizen déclenché par une estimation du coût caché des obstacles : (impact du problème quantifié). L’observation et la résolution des quatre causes de variabilité (quatre M, cf supra point 15).
Les outil lean : la formation au poste de travail, le standard, la maintenance préventive, la mise en flux continu tiré lissé.

21. Multipliez les procédures et contrôles nécessaires pour approuver la paie, les achats, les notes de frais, les affectations, etc. Veillez à ce que trois personnes soient nécessaires pour approuver la moindre décision. Exigez de valider a priori la moindre note de frais. Exigez que tout achat passe obligatoirement par les catalogues, les workflows, les agences de voyage interne et les collaborateurs dont c’est le métier. Exigez de s’y prendre au moins une semaine à l’avance. Assurez-vous que les items présents ou fréquemment demandés soient bien absents du catalogue. Faites avancer les frais par vos collaborateurs plutôt que par l’entité. Laissez traîner plusieurs mois les demandes de mise à jour. Remboursez le plus tard possible les frais engagés par vos collaborateurs.  Réduisez chaque année les plafonds de délégation de chaque niveau hiérarchique.
Le biais cognitif : besoin de certitude n°4, nous avons tendance à aimer savoir ce qui se passe et contrôler notre environnement. « La confiance se gagne a posteriori et n’exclut pas le contrôle ». Donc il vaut mieux tout contrôler a priori plutôt que a posteriori par sondage, même pour de petites sommes. En fait, si la confiance se gagne, c’est donc qu’on attend la preuve que le comportement attendu a bien été celui constaté avant de « faire confiance », c’est donc uniquement du contrôle, puisqu’il porte sur des faits déjà réalisés et qu’il porte sur la totalité du périmètre.
Obstacles générés : désinvestissement rapide de collaborateurs pourtant embauchés pour leur posture dynamique, volontaire et enthousiaste. Développement de phénomènes d’apathie, de fatalisme et d’inertie. Baisse durable de l’efficience. Mauvaise image de l’entreprise dans son rôle d’employeur. Démissions en période d’essai. Difficultés de recrutement. Surcharge des collaborateurs. Baisse de production. 
Le concept lean : identifier et réduire les causes de gaspillages, dont ici les étapes inutiles, les attentes, la gestion des stocks, les mouvements inutiles.
Les outil lean : le gemba sur le processus, le cercle d’Ohno, le déroulé de processus, la vie du client, le ratio d’efficience touch time sur lead time.

22. Appliquez le règlement à la lettre. Exigez le strict respect du processus. N’expliquez jamais les critères de décision dans les cas limite rencontrés concrètement. Ne documentez jamais la manière précise de bien exécuter les étapes cruciales du processus. Laissez vos collaborateurs décider par eux-mêmes lors de choix engageants non documentés par l’entreprise. En cas de demande de conseil, répondez qu’ils se débrouillent par eux-mêmes. En cas d’erreur visible ou escaladée, faites-leur des reproches, si possible publiquement. Ne documentez que ce que tout le monde sait déjà. Exigez que toute l’entreprise, dans tous les cas, pour tous les clients, dans toutes les géographies, sous tous les climats, toutes les cultures, applique exactement le même processus. Faites documenter les processus par des personnes si possible extérieures et qui n’ont jamais exécuté ni testé elles-mêmes le processus en question sur des cas réels. Augmentez les moyens attribués au contrôle du respect du processus, y compris au détriment des moyens attribués a ceux qui créent la valeur.
Les biais cognitifs : le biais d’automatisation n°21 & biais d’information n°70 & effet Barnum n°66, nous font accorder une confiance disproportionnée envers de l’information offerte par une machine, un outil,  un logiciel ou un processus, au détriment de l’observation & nous pousse à croire que plus nous collectons d’information pour prendre une décision, meilleur sera notre choix & nous font accepter une description générique comme s’appliquant spécifiquement à une situation précise ou à nous-mêmes. « Le strict respect d’un processus efficient et unifié conduirait forcément à fluidifier et harmoniser le flux de production ». Alors même que la manière précise d’opérer n’est pas décrite et qu’il n’existe aucune règle définie par l’entreprise pour les nombreux cas limite issus du monde réel. Et donc que le processus en question n’est pas du tout efficient. Un processus de haut niveau n’a rien à voir avec un mode opératoire détaillé.
Les obstacles générés : incertitude continue sur le fait de bien faire ou pas, crainte des conséquences d’une erreur d’appréciation pour le client, l’entreprise et soi-même. Réponses très différentes faites à un même client selon la personne, voire le moment ou est traitée sa demande. Fort sentiment de solitude professionnelle et de désintérêt de la hiérarchie pour les « vrais » problèmes. Stress majeur. Lenteur de chaque micro-décision individuelle, qui freine la production en continu. Augmentation exponentielle des normes, règlements et procédures, en particulier de contrôle, pour faire respecter les règlements précédents. Perte de confiance dans la capacité, puis dans la volonté de la hiérarchie, puis dans celle de l’entreprise à améliorer les conditions de travail ou à résoudre le moindre problème. Désinvestissement ou démission. Grève du zèle. Perte d’attractivité du métier. Turn-over important d’intérimaires ou de vacataires.
Exemple 1 : l’éducation nationale publique, 713 500 enseignants sur 1 200 000 fonctionnaires, soit 59,5 %. Reste donc 40,5 % de personnels administratifs non enseignants. Crise des vocations.
Exemple 2 : en 2021 la fonction publique hospitalière :  95 000 médecins, 264 000 d’infirmières, 230 000 aides-soignantes. Soit au total 589 000 personnels médicaux sur 1 210 000 d’agents, soit 48,7 %. Reste donc 51,3 % de personnels administratifs non médicaux, les seuls effectifs en croissance continue depuis plus de 15 ans. Crise des vocations.
Le concept lean : le jidoka : faire contrôler et construire la qualité à chacune des étapes du processus directement par ceux et celles qui l’opèrent. Le respect : donner à ceux qui crée de la valeur le droit et les moyens de décider par eux-mêmes de l’amélioration de leurs conditions de travail.    
Les outils lean : le Value Stream Map ou cartographie du flux de valeur, qui permet aux différentes équipes qui opèrent le long d’un même processus de se mettre d’accord sur les attendus d’une étape à l’autre via la rédaction transverse d’un standard de définition des critères OK / NOK de livraison d’une étape à la suivante par un représentant de chacune des deux équipes.

Vous trouvez que j’exagère ? Oui bien sûr.

Mais en réalité, bien rares sont les entreprises, les managers et les êtres humains qui n’appliquent absolument jamais aucun de ces 22 points de sabotage. Aucun de ces 116 biais cognitifs. Consciemment ou pas. Contraints par le système, ou pas. Moi y compris.

Le lean s’applique d’abord à soi-même. Surtout dans un rôle de management ou de direction. Il consiste à conquérir et accorder plus de degrés de liberté dans des systèmes qui, par nature, restent parfois objectivement contraignants, peu efficients et frustrants. À nous de faire bouger les lignes. En restant bienveillants. Et déterminés.