Ecoutez notre podcast disponible ici pour découvrir comment le lean IT répond aux défis des DSI : 6 principes décortiqués et les bénéfices concrets qui en découlent.
Un résumé en 7 minutes de ce que l’équipe d’Operae Partners a appris et réussi en 15 années de mise en œuvre du lean dans le numérique avec ses clients.
Si le lean management était aussi efficace que le prétendent tous les coachs lean auto-proclamés, pourquoi diable tout le monde n’en fait pas ? Cela se saurait non ?
Manager lean, c’est arriver à faire beaucoup plus en travaillant un peu moins. Et cela fonctionne fort bien. En particulier dans l’informatique, les services, les fonctions centrales, le support. Depuis des années.
Comment cela serait-il possible ?
Pas de stress. Pas de pression. Pas de reporting. Pas de command and control. Pas de beni-oui-oui non plus. Pas de plan d’action inepte. Pas de management par les objectifs. Pas de déploiement d’une nouvelle méthode magique en 6 mois sur 15 000 personnes. Pas de nouveaux outils, logiciels ou autres dépenses somptuaires. Pas d’IA parce que c’est hype ; quand on fait du lean : il faut de la data. Pas d’outsourcing à Mumbai ou en Roumanie. Pas de délocalisations. Pas de sous-traitance. Ni de maltraitance. Pas de turnover. Pas de licenciements.
Mince alors. On vient de faire un tour rapide des meilleures méthodes des meilleures boîtes de conseil et autres écoles d’excellence.
Lire la suite « Le lean tient ses promesses… à quatre conditions »
La productivité est au cœur de nos des débats économiques et sociaux. Elle fait la une des journaux lorsqu’on parle de compétitivité, de financement des retraites ou d’efficacité des services publics. Pourtant, dans beaucoup d’organisations, ce terme reste chargé de méfiance, voire d’hostilité. Pourquoi ? Parce qu’il est trop souvent confondu avec son faux cousin : le productivisme.
Lire la suite « Productivité ou productivisme : le cas d’une équipe logicielle »
Dans de nombreuses organisations, les équipes chargées du traitement des réclamations sont souvent les premières exposées à la pression des clients. C’est le cas d’une équipe de 7 collaborateurs, responsables à la fois de la gestion des réclamations et du versement des règlements. Le constat initial est préoccupant : un stock de 330 réclamations, 86 règlements en attente, et 46 nouvelles demandes chaque jour. L’équipe ne parvient plus à suivre, les délais s’allongent, et les sur-réclamations compliquent davantage la situation.
Lire la suite « Comment une équipe réclamation a multiplié sa productivité par 4 »
Comment convaincre un dirigeant d’adopter le lean pour adresser l’une de ses problématiques clés ?
Vous pratiquez déjà le Lean et vous souhaitez renforcer votre capacité à convaincre un dirigeant de faire lui aussi du Lean pour résoudre un de ses problèmes ?
Inspiré du livre La Boulangerie lean, ce serious game a été conçu dans le but de 1. observer le terrain pour 2. décrire vos observations et identifier un potentiel d’amélioration afin de 3. parler au patron de manière convaincante.
Le jeu sera animé par Frédéric Buono, rendez-vous jeudi 26 juin de 18h à 19h30 dans nos bureaux du quartier de la Bastille / Gare de Lyon.
Vous pouvez vous inscrire sur ce formulaire, vous recevrez une confirmation sous réserve de place disponible.
Ce serious game s’adresse aux praticiens du lean. Si vous souhaitez plutôt découvrir le lean management, rendez-vous au printemps pour participer à la prochaine édition de notre jeu d’initiation «atelier cocottes».
Et si les DSI payaient trop cher pour leurs résultats ? Des résultats opérationnels peuvent être satisfaisants sans que l’entreprise ne s’y retrouve. Derrière ce paradoxe se cache souvent une méconnaissance d’un levier puissant mais sous-exploité : la productivité. En réalité, trop peu de managers ont cette notion dans leur culture économique, préférant se fier à l’habitude plutôt qu’à l’analyse. Après 1 an d’accompagnement concentré sur cette question, il est temps d’en formuler un bref retour d’expérience.
Les résultats opérationnels obtenus lors d’un déploiement Lean sont bien connus : amélioration de la satisfaction client, amélioration de la qualité, réduction du stock et des délais. Il va de soi que ces améliorations sont un bénéfice à rechercher.
Toutefois les entreprises ont également besoin de savoir que ces améliorations s’obtiennent dans des conditions financières valables.
Un exemple : récemment j’ai accompagné une équipe de 9 personnes chargées de traiter des incidents et des changements, pour un volume entrant global de 8 par jour. Instinctivement cela m’a paru très généreux. Pas question de se satisfaire de ça… Ou peut-être que si ? Comment le savoir ? Y a-t-il un effectif satisfaisant ? Lequel ?
Cette question est constamment, quoique jamais explicitement, posée par l’entreprise à ses managers.
Lire la suite « La productivité, un élément clef mais méconnu dans les DSI «
Personne n’aime changer sa manière de faire, sa façon de travailler ou sa routine, surtout quand elles sont confortablement installées depuis longtemps. C’est l’un de nos nombreux biais cognitifs : le biais du statu quo (pour vous remémorer les biais cognitifs, 116 sont listés ici).
Certains consultants appellent cela la résistance au changement. Un obstacle perçu comme inévitable, incontournable, qui repousse comme la tête de l’Hydre. Un obstacle à la bonne réalisation de leur travail de « conduite du changement », qui consisterait à faire changer les gens, au besoin en leur infligeant leur aide. Un obstacle à combattre, à contourner, à forcer. Un obstacle qui s’exprime à travers quelques phrases irritantes, toujours les mêmes plaintes : « on a déjà essayé ça ne marche pas » ; « de toute manière cela ne sert à rien » ; « je suis d’accord mais je ne vois pas du tout où tu veux en venir » ; « c’est plus rapide à ma manière » ; « moi j’ai un vrai boulot, tes trucs c’est chronophage ».
Là on est mal partis pour le changement. Mal partis pour faire appliquer nos solutions. Mal partis pour l’engagement des personnes. Mal partis pour améliorer quoi que ce soit.
Lire la suite « Convaincre ou combattre la « résistance au changement » : le choix du coach »Venez découvrir les fondamentaux du Lean management et de l’amélioration continue, mardi 20 mai de 9h à 12h30 à Paris 11e.
L’Atelier Cocottes est un « serious game » où l’on apprend :
• à comprendre ce que veut son client,
• à voir les obstacles que rencontrent les équipes sur le terrain,
• à réfléchir en équipe pour trouver des axes d’amélioration.
Ce jeu permet aussi de prendre conscience de l’intérêt de la formation sur le terrain et de comprendre en quoi le Lean management est un vrai levier d’amélioration de la qualité de vie au travail.
Inscrivez-vous ici et nous vous enverrons des précisions pour venir au serious game.
Imaginons que vous soyez manageur exécutif, patron d’une entreprise ou d’un domaine d’activités. Par pure commodité, je les appellerai business unit ou « BU ». Vous voilà une fois de plus challengé sur votre rentabilité. Que le challenge vienne de votre supérieur, des associés, des actionnaires, du comptable ou du banquier, il doit être relevé.
Chaque année, il vous faut maintenir vos marges, à la fois en pourcentage, mais aussi, évidemment, en euros. Cette année, rien de nouveau sous le soleil : il va falloir faire encore mieux !
Lire la suite « Faire maigrir la baleine »
L’impact de l’homme sur son environnement est une réalité. Selon certains scientifiques, nous serions entrés dans une nouvelle époque géologique : l’Anthropocène, l’âge des humains, tellement nos actions transforment notre planète.
Pour un praticien Lean qui cherche en permanence de nouveaux gisements d’amélioration, c’est une superbe opportunité. Je vous propose reparcourir l’article How Lean Can Help You Go Green publié par le Lean Enterprise Institute américain, qui nous suggérait en 2021 un référentiel de gaspillages verts.
Better, faster, together 