Catégorie : Informatique

Gemba, questionnement et découvertes, partage d’expérience

Gemba, questionnement et découvertes, partage d’expérience

François Vitu est Security, Methods & Integration Director for IT chez Michelin. Lors de son webinaire sur l’Académie des Managers lean, il a partagé son étonnement vis-à-vis du gemba. Il pensait connaitre ses équipes et leurs activités et il imaginait ne pas avoir beaucoup à apprendre dans le domaine des visites terrain avec son coach lean (@Christian Ignace). Et pourtant !

« En allant vraiment sur l’ensemble des faits, sur l’ensemble des utilisateurs, en faisant des gemba auprès des gens, on est allés chercher des informations, on a obtenu des faits qui ont été fondamentaux pour la suite, qu’on n’aurait jamais eus sans ces pratiques là et que le coach nous a incités à aller chercher. »
(pour voir le replay du webinaire, contactez-nous)

Ce partage d’expérience de François Vitu m’a rappelé une expérience presqu’identique, mais dans un cadre bien différent.

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Le débriefing à chaud, une source intarissable d’amélioration

Le débriefing à chaud, une source intarissable d’amélioration

Combien de fois avons-nous enchaîné les projets comme une course de relais, sans vraiment nous retourner sur ce qui venait de se passer ? Une migration complexe, un changement d’infrastructure, une mise à jour critique : tout est bouclé… et hop, on passe à la suite.
Mais en réalité, c’est juste après l’opération que la vraie richesse se révèle.
Ces minutes qui suivent une opération technique – migration, changement d’infrastructure, mise à jour majeure – sont un trésor d’apprentissage qui s’évapore à grande vitesse. C’est à ce moment même, où les détails sont encore « dans nos têtes » que l’on détecte précisément les opportunités d’amélioration pour apprendre, ajuster et éviter de reproduire des erreurs. En Lean IT, c’est exactement ce que l’on cherche : voir les problèmes, comprendre, et apprendre, en temps réel.

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Comment le Lean IT transforme durablement le support informatique – Retour d’expérience d’un coach

Comment le Lean IT transforme durablement le support informatique – Retour d’expérience d’un coach

Dans un contexte où la performance opérationnelle et la satisfaction des utilisateurs sont devenues des priorités pour les DSI, le Lean IT s’impose comme une approche structurante pour améliorer l’efficacité des services de support.
Pour illustrer concrètement cette transformation, nous donnons la parole à Youssef Am, coach Lean IT chez Operae Partners, qui partage le retour d’expérience sur une mission d’accompagnement réussie dans un centre de support informatique niveaux 1 et 2.

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Productivité ou productivisme : le cas d’une équipe logicielle

Productivité ou productivisme : le cas d’une équipe logicielle

La productivité est au cœur de nos des débats économiques et sociaux. Elle fait la une des journaux lorsqu’on parle de compétitivité, de financement des retraites ou d’efficacité des services publics. Pourtant, dans beaucoup d’organisations, ce terme reste chargé de méfiance, voire d’hostilité. Pourquoi ? Parce qu’il est trop souvent confondu avec son faux cousin : le productivisme.

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Comment une équipe réclamation a multiplié sa productivité par 4

Comment une équipe réclamation a multiplié sa productivité par 4

Contexte : Une équipe débordée par l’afflux de demandes

Dans de nombreuses organisations, les équipes chargées du traitement des réclamations sont souvent les premières exposées à la pression des clients. C’est le cas d’une équipe de 7 collaborateurs, responsables à la fois de la gestion des réclamations et du versement des règlements. Le constat initial est préoccupant : un stock de 330 réclamations, 86 règlements en attente, et 46 nouvelles demandes chaque jour. L’équipe ne parvient plus à suivre, les délais s’allongent, et les sur-réclamations compliquent davantage la situation.

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La productivité, un élément clef mais méconnu dans les DSI 

La productivité, un élément clef mais méconnu dans les DSI 

Et si les DSI payaient trop cher pour leurs résultats ? Des résultats opérationnels peuvent être satisfaisants sans que l’entreprise ne s’y retrouve. Derrière ce paradoxe se cache souvent une méconnaissance d’un levier puissant mais sous-exploité : la productivité. En réalité, trop peu de managers ont cette notion dans leur culture économique, préférant se fier à l’habitude plutôt qu’à l’analyse. Après 1 an d’accompagnement concentré sur cette question, il est temps d’en formuler un bref retour d’expérience. 

Des gains opérationnels. Formidable, mais … et alors ? 

Les résultats opérationnels obtenus lors d’un déploiement Lean sont bien connus : amélioration de la satisfaction client, amélioration de la qualité, réduction du stock et des délais. Il va de soi que ces améliorations sont un bénéfice à rechercher. 

 Toutefois les entreprises ont également besoin de savoir que ces améliorations s’obtiennent dans des conditions financières valables. 

 Un exemple : récemment j’ai accompagné une équipe de 9 personnes chargées de traiter des incidents et des changements, pour un volume entrant global de 8 par jour. Instinctivement cela m’a paru très généreux. Pas question de se satisfaire de ça… Ou peut-être que si ? Comment le savoir ? Y a-t-il un effectif satisfaisant ? Lequel ? 

 Cette question est constamment, quoique jamais explicitement, posée par l’entreprise à ses managers. 

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Un problème de packaging ? Laissez-moi vous faire un dessin

Un problème de packaging ? Laissez-moi vous faire un dessin

« Non mais là c’est vraiment de leur faute, ils nous ont construit un package qui ne fonctionne pas, ils auraient dû au moins le tester ! »

Un package est un logiciel conditionné pour être déployé massivement sur un grand nombre de machines. Plutôt que d’intervenir manuellement des centaines de fois, on crée un package et on donne un ordre, le déploiement à grande échelle est alors automatique. Nous reviendrons sur cette définition car tout est là.

J’avoue que j’ai hésité. Effectivement le package ne fonctionne pas, et visiblement l’équipe dans laquelle j’interviens n’y est pour rien car ce n’est pas elle qui le construit. Alors, rien d’autre à faire que de rejeter la faute sur les autres ?

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Cyber sécurité et lean IT – partage d’expériences

Cyber sécurité et lean IT – partage d’expériences

Question : Merci d’avoir accepté cet échange sur la cybersécurité et le lean. Est-ce que tu aurais en tête les trois grands sujets sur lesquels le lean IT pourrait aider une entreprise dans ce domaine ?

Christian Ignace : Oui, absolument. Pour commencer, on peut aider l’entreprise à quantifier le risque qu’elle encourt, c’est-à-dire à évaluer la volumétrie des menaces. Par exemple, un retailer européen a lancé un inventaire et a découvert qu’ils avaient environ 1900 vulnérabilités. 1 900 ! Ce nombre leur a permis de mieux comprendre l’ampleur des risques auxquels ils étaient exposés.

Le deuxième point concerne la sensibilisation des échelons de l’entreprise. Chez François, RSSI (Responsable Sécurité des Services Informatiques), une des grandes victoires a été de convaincre le DSI de suivre un indicateur de cybersécurité. Avant cela, la sécurité n’était pas dans son radar. Mais avec un indicateur de suivi, il pouvait voir régulièrement l’état des plans de remédiation, ce qui lui permettait de suivre l’évolution de la cybersécurité à son niveau.

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Le défi d’Inoxtag et le Kaizen : l’art de l’amélioration continue pour gravir des sommets et réussir en IT

Le défi d’Inoxtag et le Kaizen : l’art de l’amélioration continue pour gravir des sommets et réussir en IT

Dans sa dernière vidéo, qui a fait sensation en France, le jeune Youtubeur Inoxtag a beaucoup fait parler de lui. Mais, ce qui a particulièrement attiré l’attention des internautes, c’est le terme « kaizen« . Que signifie réellement ce mot ? D’où nous vient-il ?

D’origine japonaise, kaizen se traduit par « amélioration continue », désignant l’idée de progresser chaque jour, même de manière minime, pour se rapprocher de ses objectifs.

toyota way
copyright Toyota

D’ailleurs, l’entreprise Toyota elle-même intègre ce mot dans son système de management, appelé « Toyota Way », qui décrit les cinq grandes valeurs de l’entreprise : le gemba, le kaizen, le challenge, le travail d’équipe et le respect.

Dans le Lean management qui s’inspire du modèle Toyota on retrouve le kaizen, ou plutôt les dix règles du kaizen qui nous donnent des précisions sur l’application de ce principe.

Je vous propose donc d’explorer ensemble ces dix règles et voir si Inoxtag a bien réussi à tous les respecter. En quoi l’ont-elles aidé à réussir son défi ? En même temps, je ferai un parallèle avec les principes d’application du kaizen dans une équipe IT.

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Pourquoi est-il important d’écrire lors de la résolution de problèmes ?

Pourquoi est-il important d’écrire lors de la résolution de problèmes ?

Bien souvent lorsque j’aborde la résolution de problèmes avec les équipes de dev, je suis confronté à une grande réticence face à la nécessité d’utiliser le crayon pour décrire le problème et réfléchir à ses causes. Pour la plupart des développeurs, il suffit d’aller dans le code et de corriger la ligne qui ne convient pas et le tour est joué. En fait non. La vraie résolution de problème se situe derrière ce bug et la vraie question à se poser est : pourquoi est-il survenu ?

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