L’Agile et le DevOps ont ré-introduit la notion de flux et d’itérations dans les processus de développements informatique. A ce sujet, on entend donc souvent parler de flux tiré ou de flux poussé ainsi que de Kanban. Qu’en est-il exactement ?
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L’objet de cet article publié par Pierre Jannez sur InfoQ est de montrer comment l’utilisation du Toyota Production System, comme système de construction de la connaissance, permet de révéler les sujets d’apprentissage sur lesquels travailler pour développer des équipes Scrum exceptionnelles pour des résultats exceptionnels.
Pierre y explique :
Posez la question à un cadre dirigeant de l’entreprise : quelle importance attache-t-il à la qualité opérationnelle de ses systèmes d’information ? Observez la réalité : de quoi parle-t-on dans la communication interne et sur l’intranet ? Quels sont les sujets abordés en comité de direction ?
La transformation digitale, l’innovation et plus généralement la préparation de l’avenir sont LES sujets de réflexion des dirigeants. A juste titre, puisqu’indiquer la direction est au cœur de leur rôle pourrait-on se dire.
En Lean Management nous aimons bien utiliser l’image du camion pour représenter les produits ou service délivrés par l’équipe chaque jour, que ce soit un dossier, une demande de service, une User Story… Le but est de remplir le camion pour le faire partir quotidiennement. Il matérialise la commande des clients, le rythme, la cadence, le takt time de la production.
L’équipe support N2 Commerce de la direction informatique (Digital and Data Factory) de Leroy Merlin qui a lancé une démarche Lean est passée d’un camion partant chaque jour quasi vide à un train routier australien (pour faire la comparaison) dix mois après la fin du coaching ! Entendons-nous bien «quasi vide» ne veut pas dire que l’équipe se tournait les pouces ; bien au contraire, elle essayait de s’en sortir dans ce contexte difficile ; elle n’avait pas les bons outils pour le faire.
Mais qu’a-t-elle de spécial, cette équipe ? Est-elle vraiment différente des autres équipes support pour réaliser de telles performances (détails dans l’article) ? Quelques éléments de réponse.
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+ 70 % de croissance en 5 ans. Près de 300 collaborateurs et 100 à recruter cette année. Et 100 % indépendant. Basé dans les Hauts de France, Pictime Groupe est expert de la transformation digitale dans le domaine du Retail avec Pictime Retail et de la Santé avec Coreye Healthcare.
Avec plus de 150 projets de commerce digital par an, dans une activité où chaque projet client implique 17 métiers différents, la croissance a un corollaire : l’émergence de problématiques, en particulier de recrutement et de stabilité des compétences.
« Avec 17 types de métiers, et près de 300 collaborateurs, vous imaginez qu’on a « peu » de collaborateurs exerçant le même métier chez Pictime Groupe. Chaque développeur, chaque architecte, chaque chef de projet travaille au quotidien avec son équipe projet. Dans ce cadre, comment faire monter les collaborateurs en compétences ? Comment déterminer le geste clé sur chaque pratique ? Comment faire en sorte que tous se sentent successful ? Comment partager les savoirs ? » s’interroge Matthieu Delattre, Directeur des Opérations Applications & Intégration de Pictime Groupe.
Paul, tout jeune embauché et débutant sa vie active, se trouve assigné à une migration technologique pour plusieurs dizaines d’agence. Ses tâches consistent au référencement / configuration des matériels informatiques et, bien évidemment, il n’a pas le droit à l’erreur, car celle-ci pourrait avoir des conséquences non négligeables sur le fonctionnement de l’entreprise. Autant dire que Paul se retrouve avec de fortes responsabilités pour ses débuts.
Certes Paul a été briefé et bénéficie de l’aide de ses collègues de travail, mais il n’est pas confiant pour autant quand il doit valider une opération.
Comment le standard Lean pourrait aider Paul à trouver de la sérénité dans son travail ?
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Lors d’une visite au Japon, j’ai eu le plaisir de visiter un fournisseur de rang 2 de Toyota : Mifune. Parmi toutes les choses qui nous ont été expliquées, il y avait l’échange de personnel entre Mifune et le fournisseur de rang 1, voire Toyota directement. Dans la salle où nous avons été réunis pour une petite préparation avant la visite des ateliers, deux diplômes attestant la formation des cadres étaient fièrement exposés sur les murs. Mais pourquoi Toyota fait-il ces investissements dans la formation de ses fournisseurs ? Pourquoi une si forte implication lorsqu’il suffirait de publier le cahier des charges, définir les SLA, les KPI et les pénalités qui permettraient d’avoir l’assurance des résultats attendus ? Lire la suite « Réhumaniser la relation client-prestataire par la résolution de problèmes »
