Lean management : par où commencer ?

Lean management : par où commencer ?

Ce post vise à proposer une approche concrète face à une question très ouverte.

Vous avez donc rencontré le lean, d’une façon ou d’une autre : par des articles ou des livres, une connaissance qui vous en a parlé, un patron ou un client qui vous demande de vous y engager. Vous seriez prêt à faire un premier pas mais par où commencer ? Les réponses trouvées dans la littérature semblent souvent obscures :

  • « ici et maintenant », cf Le Projet Lean en France
  • « trouvez un senseï », J. Liker, quoique senseï veuille dire
  • « commencez par le client », comme le dit l’Institut Lean France ici, point de vue auquel j’adhère bien sur,
  • Etc….

Soyons pragmatiques : commencez par vous faire une opinion par vous-même !

Une fois la littérature bien explorée et le partage d’expérience bien avancé, levez le doute : y a-t-il une chance que cela vous apporte, à vous et à votre entreprise, quelque chose ? Vous forger une opinion est indispensable avant d’entrer dans une démarche lean car votre conviction vous permettra d’embarquer vos collaborateurs dans ce voyage très particulier.

L’exercice est assez simple : aller et voir. Faites-le de façon lean, c’est là le point clé.

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Finir ce que l’on commence avant de commencer autre chose

Finir ce que l’on commence avant de commencer autre chose

Finir ce que l’on commence, avant de commencer autre chose, n’est pas seulement une question de délais. C’est également une question d’argent.

Petite étude de cas.

Imaginons 5 « projets » d’applications informatiques qui pèsent chacune une charge de 5 jours, chacun des 5 jours étant « siloté » dans une étape indépendante. Par ailleurs, chaque application doit générer 500 euros de chiffre d’affaires par jour et 50 % de marge brute (donc 250 euros) dès sa livraison.

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Des usines en réalité virtuelle pour la formation et l’enseignement

Des usines en réalité virtuelle pour la formation et l’enseignement

Traduction du billet de Christoph Roser paru sur son blog All about lean

La pandémie de COVID-19 et les mesures de distanciation ont rendu l’enseignement très difficile. En particulier, les formations sur site, dans les ateliers, qui n’étaient plus possibles. Torbjørn Netland, responsable de la Chair of Production and Operations Management (POM) de l’ETH Zurich, a pris ce défi comme une opportunité et a amené l’usine aux étudiants de manière virtuelle.

Introduction

Comme je le dis souvent, la meilleure façon d’apprendre le Lean est de le pratiquer. Malheureusement, cela n’est pas toujours possible pour des groupes d’étudiants. En effet, observer le travail réel, voir la valeur ajoutée et les gaspillages, et suivre le flux des pièces est très instructif et aide à comprendre le système. Mais avec la COVID-19, ce n’était plus possible : les usines ont été confinées et leur accès restreint aux seuls fournisseurs indispensables et au personnel. Accueillir des étudiants dans les ateliers de fabrication n’était absolument pas une priorité, d’autant que les entreprises s’efforçaient de protéger la santé de leurs employés. Pendant près de deux ans, les étudiants n’ont donc pas pu accéder aux usines.

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Qu’est-ce que le « juste à temps » ?

Qu’est-ce que le « juste à temps » ?

Traduction du billet What is just in time du blog de Christoph Roser All about Lean

Le concept de « juste à temps » (ou JAT) est une méthode puissante pour réduire les coûts et accroître l’efficacité. Cependant, elle est aussi très difficile à réaliser. La plupart du temps, lorsqu’une entreprise occidentale me dit qu’elle pratique le JAT, il s’avère que ce n’est qu’une douce illusion. Laissez-moi vous expliquer ce qu’est réellement le JAT. Je vous parlerai aussi un peu de l’histoire du JAT. Enfin, je vous montrerai quelques exemples négatifs d’idées préconçues courantes dans l’industrie moderne.

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Serious game d’initiation au Lean : rendez-vous le 29 novembre 2022

Serious game d’initiation au Lean : rendez-vous le 29 novembre 2022

Le prochain « atelier cocottes » de découverte des fondamentaux du Lean management se déroulera dans nos locaux de Paris 19e le mardi 29 novembre de 9h à 12h30.

« Ludique, concret, pratique » (dixit les participants), ce serious game permet d’apprendre :

  • à comprendre ce que veut son client,
  • à voir ensemble les obstacles que rencontrent les collaborateurs sur le terrain,
  • à réfléchir en équipe pour trouvez des axes d’amélioration.
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Tout savoir sur la méthode des 5 Pourquoi

Tout savoir sur la méthode des 5 Pourquoi

Traduction du billet All about 5 why de Christoph Roser paru sur son blog All About Lean

Si vous faites du Lean, vous rencontrerez partout des gens qui vous parleront de la méthode des « 5 pourquoi ». La méthode semble simple : il suffit de poser cinq fois la question « Pourquoi ? » pour trouver la cause racine d’un problème. Regardons cela de plus près.

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N’ayez pas peur du Lean

N’ayez pas peur du Lean

La première réaction habituelle au mot « Lean » est une réaction défensive. La plupart du temps, il est associé, dans l’esprit des gens, à des plans de licenciement, à plus de stress, à des heures de travail supplémentaires et au taylorisme.

Ces accusations interviennent lorsque le Lean est appliqué sans respect et à de mauvaises fins. Les trois principes du Lean tels qu’énumérés ci-dessous, sont-ils vraiment inaudibles dans une entreprise ?

1. Satisfaire pleinement les clients par une qualité irréprochable.

2. Réduire les coûts et les délais par l’élimination des gaspillages (dans les processus).

3. Développer les compétences des personnes par la résolution de problèmes

Ces principes sont-ils à ce point inaudibles ?

Maintenant, comment mettre en œuvre le Lean sans utiliser ce mot, considéré comme effrayant ?

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Exemples de conversions d’atelier par métier en chaîne de montage

Exemples de conversions d’atelier par métier en chaîne de montage

Article traduit avec la permission de Christoph Roser, paru sur All about lean sous le titre original « Examples of Job Shop to Flow Shop Conversions » 

Je crois fermement aux avantages des ateliers en flux. Pour moi, l’organisation en métiers est intrinsèquement chaotique. Bien qu’il existe des moyens de gérer les organisations en métier, ce ne sont que des tentatives (plus ou moins) réussies de masquer une réalité chaotique. Pour moi, seule une conversion en flux apportera une stabilité sous-jacente. Dans cet article, je voudrais vous donner des exemples historiques et actuels de conversions réussies d’un atelier organisé par métiers à un atelier organisé en flux.

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50 ans après la mort de Lillian Evelyn Gilbreth

50 ans après la mort de Lillian Evelyn Gilbreth

Traduction de l’article 50 Years after the Death of Lillian Evelyn Gilbreth de Christoph Roser paru sur son blog All about Lean.
Il y a cinquante ans disparaissait Lillian Evelyn Gilbreth (24 mai 1878 – 2 janvier 1972). Elle a été l’une des pionnières de l’optimisation et de la rationalisation du travail, ce qui est particulièrement remarquable à une époque où les femmes étaient censées être à la maison, dans la cuisine, au lieu de se consacrer aux sciences et à l’ingénierie. J’ai déjà écrit brièvement sur elle, son mari et Frederick Winslow Taylor ici. J’ai également son portrait, parmi d’autres personnes clés de l’histoire de la fabrication, accroché dans mon bureau. Jetons un coup d’œil à la vie de cette femme remarquable et exceptionnelle !

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