Catégorie : Lean management

Afterwork le jeu de La Boulangerie lean : rendez-vous le 6 mars 2025 à 18h

Afterwork le jeu de La Boulangerie lean : rendez-vous le 6 mars 2025 à 18h

Comment convaincre un dirigeant d’adopter le lean pour adresser l’une de ses problématiques clés ?

Vous pratiquez déjà le Lean et vous souhaitez renforcer votre capacité à convaincre un dirigeant de faire lui aussi du Lean pour résoudre un de ses problèmes ?
Inspiré du livre La Boulangerie lean, ce serious game a été conçu dans le but de 1. observer le terrain pour 2. décrire vos observations et identifier un potentiel d’amélioration afin de 3. parler au patron de manière convaincante.

Le jeu sera animé par Frédéric Buono, rendez-vous jeudi 6 mars de 18h à 19h30 dans nos bureaux de Paris 19e.

Vous pouvez vous inscrire sur ce formulaire, vous recevrez une confirmation sous réserve de place disponible.

Ce serious game s’adresse aux praticiens du lean. Si vous souhaitez plutôt découvrir le lean management, rendez-vous au printemps pour participer à la prochaine édition de notre jeu d’initiation «atelier cocottes».

Quand le lean transforme des défis en succès : les retours d’expérience inspirants de Bernard Controls et Sodebo au Séminaire Lean en France

J’ai eu la chance de participer au Séminaire Lean en France, où deux retours d’expérience m’ont particulièrement marqué. Ils ont illustré comment des approches Lean bien mises en œuvre peuvent transformer en profondeur des organisations.

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Toyota : l’art de transformer les problèmes en succès

Lorsque l’on évoque Toyota, on imagine souvent une entreprise inégalée, un modèle de perfection industrielle. Mais derrière cette réputation se cache une réalité plus nuancée. Le livre Welcome Problem, Find Success de Kiyoshi ‘’ Nate ‘’ Furuta, ancien cadre de Toyota, dévoile les rouages du Toyota Way et les défis rencontrés pour maintenir ce modèle à travers les générations et les continents.

Le secret de Toyota : voir les problèmes avant les autres

La clé du succès de Toyota réside dans sa capacité unique à repérer les problèmes là où personne ne les voit. Cette pratique, appelée Problem Finding, est bien plus qu’un slogan : elle est l’ADN de leur système de gestion. Là où d’autres entreprises se concentrent sur la résolution des problèmes déjà identifiés (Problem Solving), Toyota développe une vision proactive. Repérer les failles en amont permet d’éviter des erreurs coûteuses et d’améliorer en continu chaque aspect de l’organisation.

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Initiez-vous au Lean management le 30 janvier

Venez découvrir les fondamentaux du Lean management et de l’amélioration continue, jeudi 30 janvier de 9h à 12h30 à Paris 19e.

L’Atelier Cocottes est un « serious game » où l’on apprend :
• à comprendre ce que veut son client,
• à voir les obstacles que rencontrent les équipes sur le terrain,
• à réfléchir en équipe pour trouver des axes d’amélioration.
Ce jeu permet aussi de prendre conscience de l’intérêt de la formation sur le terrain et de comprendre en quoi le Lean management est un vrai levier d’amélioration de la qualité de vie au travail.

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L’organisation des équipes chez Toyota

L’organisation des équipes chez Toyota

Traduction par Aya Hizem du billet de Christoph Roser paru sur son blog All about lean

Toyota est célèbre (entre autres) pour l’organisation de ses équipes sur les lignes de production. Le nombre d’équipiers par superviseur est assez faible, et je pense que c’est une des clés de son succès. Alors que de nombreuses entreprises occidentales surchargent leur hiérarchie, chez Toyota les superviseurs ont véritablement le temps d’aider leurs équipes et d’améliorer les opérations. Examinons cela plus en détail. Ce billet de blog est inspiré par le livre de Baudin et Netland, Introduction to Manufacturing.

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Cyber sécurité et lean IT – partage d’expériences

Cyber sécurité et lean IT – partage d’expériences

Question : Merci d’avoir accepté cet échange sur la cybersécurité et le lean. Est-ce que tu aurais en tête les trois grands sujets sur lesquels le lean IT pourrait aider une entreprise dans ce domaine ?

Christian Ignace : Oui, absolument. Pour commencer, on peut aider l’entreprise à quantifier le risque qu’elle encourt, c’est-à-dire à évaluer la volumétrie des menaces. Par exemple, un retailer européen a lancé un inventaire et a découvert qu’ils avaient environ 1900 vulnérabilités. 1 900 ! Ce nombre leur a permis de mieux comprendre l’ampleur des risques auxquels ils étaient exposés.

Le deuxième point concerne la sensibilisation des échelons de l’entreprise. Chez François, RSSI (Responsable Sécurité des Services Informatiques), une des grandes victoires a été de convaincre le DSI de suivre un indicateur de cybersécurité. Avant cela, la sécurité n’était pas dans son radar. Mais avec un indicateur de suivi, il pouvait voir régulièrement l’état des plans de remédiation, ce qui lui permettait de suivre l’évolution de la cybersécurité à son niveau.

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Le respect des personnes

Le respect des personnes

J’ai relu récemment l’article de Jim Womack – chercheur au MIT et co-auteur du premier livre sur le Lean – qui aborde le “respect des personnes” : élément aussi insaisissable qu’incontournable du Toyota Way. Même s’il date de 2007, vous verrez à quel point il est toujours d’actualité.

Jim nous raconte que durant des années il a visité des entreprises qui placent le “respect des personnes” au centre de leur philosophie. Il a cherché à comprendre comment les managers montraient cette forme de respect vis-à-vis des employés. Majoritairement, ils mettent en avant des éléments tels que :

  • donner des objectifs clairs ;
  • traiter équitablement chaque personne ;
  • faire confiance aux employés pour trouver la meilleure solution ;
  • et les tenir responsables de leurs résultats.

Le chercheur a également constaté que les entreprises sélectionnent généralement des candidats intelligents et que ”faire confiance à leurs employés” consiste essentiellement à leur donner une grande liberté dans leur travail et à les évaluer selon leur performance.

En comparaison chez Toyota, il a observé que les pratiques des meilleurs managers sont quelque peu différentes et surtout, il a réalisé que la résolution de problème représente pour eux la forme la plus aboutie de respect des personnes au travail. Je vous invite à passer en revue ce que font concrètement les managers de la marque aux trois ellipses.

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Quels facteurs influencent l’efficacité d’une ligne d’assemblage ?

Quels facteurs influencent l’efficacité d’une ligne d’assemblage ?

Traduction par Aya Hizem du billet de Christoph Roser issu de son blog All about Lean.

Dans mon dernier article, j’ai commencé à examiner les facteurs qui influencent l’efficacité d’une ligne, en particulier le pourcentage de temps à valeur ajoutée (VA) par les opérateurs. Pour cela, je dispose d’un bon ensemble de données issues de cinquante-trois observations différentes. Un facteur important était la vitesse de la ligne. Les lignes plus rapides sont non seulement plus faciles à optimiser, mais elles apportent également plus de bénéfices lors de l’optimisation. Dans cet article, je vais examiner la taille des groupes, comparer le Japon et l’Allemagne, les assemblages finaux avec les sous-ensembles, et les voitures de tourisme avec les véhicules commerciaux.

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Grande nouvelle : Cubik et Operae Partners annoncent leur rapprochement !

Grande nouvelle : Cubik et Operae Partners annoncent leur rapprochement !

Nous avons le plaisir de vous informer d’une étape majeure dans notre développement : Operae Partners et Cubik unissent leurs forces pour former le premier acteur indépendant du coaching, du conseil et de la formation en Lean Management en France.

Ce rapprochement repose sur une conception partagée du Lean Management, centrée sur l’amélioration de la performance opérationnelle, l’évolution des méthodes de travail et la satisfaction des clients et des collaborateurs.

Ce que cela signifie pour vous :

➡ Nos relations et notre collaboration demeurent inchangées. L’équipe d’Operae reste stable et pleinement à votre service.

➡ Nous sommes mieux armés pour accompagner la transformation des organisations dans tous les secteurs (industrie, services, santé, banque, numérique, etc.) et à tous les niveaux de l’entreprise, des équipes opérationnelles aux comités de direction.

➡ Nous intervenons sur toutes les fonctions de l’entreprise : de l’usine aux bureaux, en passant par la supply chain et les SI.

Quelques chiffres clés : 

  • 350 entreprises accompagnées chaque année 
  • 4 agences à Paris, Nantes, Toulouse et Lyon 
  • 120 collaborateurs unis par une ambition commune

Le communiqué de presse est à lire ici.

Comme toujours, nous sommes disponibles pour échanger : contact at operaepartners point com

Le Kaizen au Japon par rapport au monde anglophone

Dans la série « Kaizen », voici une traduction par Pierre Jannez d’un billet publié en 2013 par Michel Baudin sur son blog et intitulé « Kaizen in Japan versus the English-Speaking World« .

Dans le cadre d’une discussion sur la justification économique du Kaizen, Kenyon Denning a demandé ce qu’est et ce que n’est pas le Kaizen, en s’appuyant sur les définitions du dictionnaire anglais sur le Web.

Pourquoi chercher un terme technique japonais dans un dictionnaire anglais à usage général ?

Nous devrions plutôt nous concentrer sur ce que signifie le mot Kaizen en tant que terme technique au Japon. En effet, si nous utilisons ce terme uniquement pour décrire l’approche qui a contribué au succès de compagnies telles que Toyota, Honda, Matsushita, Kawasaki entre autres, nous induisons notre public en erreur en l’obligeant à nous écouter pour cette seule raison. Et le problème, c’est que nous utilisons effectivement ce terme avec signification biaisée.

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