Catégorie : Qualité de Vie au Travail

Quand la souffrance révèle les failles du système : et si le Lean pouvait soigner l’hôpital public ?

Quand la souffrance révèle les failles du système : et si le Lean pouvait soigner l’hôpital public ?

« J’ai attendu deux heures avant de monter dans une ambulance, trois heures avant qu’on me prenne en charge, et presque quatre jours avant qu’on ne vienne à bout d’un processus qui normalement prend quelques heures voire une journée maximum. »

Deux jours après mon retour de congé maternité, je ressens une douleur abdominale violente.
Un premier appel aux pompiers à 16h30.
Après quinze minutes d’attente et de questionnement, on nous redirige vers le SAMU. Même interrogatoire, mêmes questions : nom, âge, adresse, symptômes…
Puis on nous annonce : “L’ambulance arrivera dans une heure.”
Pendant ce temps, la douleur s’intensifie.

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Le bassin versant et l’entreprise : une même logique de flux

Le bassin versant et l’entreprise : une même logique de flux

Et si la performance d’une entreprise ressemblait à celle d’un fleuve ? L’un comme l’autre vivent de flux, de stabilité et de mouvement. Dans la nature, le bassin versant régule les excès, relie les sources et conduit l’eau jusqu’à la mer. Dans l’entreprise, la chaîne de valeur cherche, elle aussi, son équilibre entre ordre, fluidité et demande du client.

1. La leçon de la nature : comprendre le bassin versant

Un système hydrographique est un organisme vivant à grande échelle. Tout commence par une source, parfois discrète, souvent invisible, qui libère quelques filets d’eau à flanc de montagne. Ces gouttes s’assemblent en ruisseaux, puis en rivières, jusqu’à former un fleuve dont la force et la direction ne sont que la somme de toutes ces contributions locales.

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Manageur, le système nerveux de l’entreprise

Manageur, le système nerveux de l’entreprise

Vous l’avez sûrement remarqué : plus vos équipes travaillent, plus tout semble ralentir. Les décisions s’enlisent, les réunions se multiplient, les projets s’étirent. Et au bout du compte, votre entreprise donne l’impression d’être partout à la fois, sauf là où elle est vraiment attendue par ses clients et ses autres parties prenantes.

Nous évoluons dans un environnement instable, où les priorités changent aussi vite que les marchés. Mais ce n’est pas tant le monde extérieur qui fatigue les organisations, c’est leur propre inertie interne. La lenteur n’est pas dans les personnes, elle est dans les circuits.

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Lean IT : retour d’expérience de François Vitu de Michelin le 28 octobre à 17h

Lean IT : retour d’expérience de François Vitu de Michelin le 28 octobre à 17h

Vous souhaitez comprendre les bénéfices de la démarche lean au sein d’une DSI ?  Rendez-vous mardi 28 octobre à 17 heures pour écouter le témoignage de François Vitu de Michelin. Lors de ce webinaire exceptionnel, il expliquera comment une équipe de direction technique de la DSI Michelin a repensé son fonctionnement pour mieux faire réussir ses 200 collaborateurs.

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Comment le Lean IT transforme durablement le support informatique – Retour d’expérience d’un coach

Comment le Lean IT transforme durablement le support informatique – Retour d’expérience d’un coach

Dans un contexte où la performance opérationnelle et la satisfaction des utilisateurs sont devenues des priorités pour les DSI, le Lean IT s’impose comme une approche structurante pour améliorer l’efficacité des services de support.
Pour illustrer concrètement cette transformation, nous donnons la parole à Youssef Am, coach Lean IT chez Operae Partners, qui partage le retour d’expérience sur une mission d’accompagnement réussie dans un centre de support informatique niveaux 1 et 2.

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Le lean tient ses promesses… à quatre conditions

Le lean tient ses promesses… à quatre conditions

Si le lean management était aussi efficace que le prétendent tous les coachs lean auto-proclamés, pourquoi diable tout le monde n’en fait pas ? Cela se saurait non ?

Manager lean, c’est arriver à faire beaucoup plus en travaillant un peu moins. Et cela fonctionne fort bien. En particulier dans l’informatique, les services, les fonctions centrales, le support. Depuis des années.

Comment cela serait-il possible ?

Pas de stress. Pas de pression. Pas de reporting. Pas de command and control. Pas de beni-oui-oui non plus. Pas de plan d’action inepte. Pas de management par les objectifs. Pas de déploiement d’une nouvelle méthode magique en 6 mois sur 15 000 personnes. Pas de nouveaux outils, logiciels ou autres dépenses somptuaires. Pas d’IA parce que c’est hype ; quand on fait du lean : il faut de la data. Pas d’outsourcing à Mumbai ou en Roumanie. Pas de délocalisations. Pas de sous-traitance. Ni de maltraitance. Pas de turnover. Pas de licenciements.

Mince alors. On vient de faire un tour rapide des meilleures méthodes des meilleures boîtes de conseil et autres écoles d’excellence.

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Productivité ou productivisme : le cas d’une équipe logicielle

Productivité ou productivisme : le cas d’une équipe logicielle

La productivité est au cœur de nos des débats économiques et sociaux. Elle fait la une des journaux lorsqu’on parle de compétitivité, de financement des retraites ou d’efficacité des services publics. Pourtant, dans beaucoup d’organisations, ce terme reste chargé de méfiance, voire d’hostilité. Pourquoi ? Parce qu’il est trop souvent confondu avec son faux cousin : le productivisme.

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Comment une équipe réclamation a multiplié sa productivité par 4

Comment une équipe réclamation a multiplié sa productivité par 4

Contexte : Une équipe débordée par l’afflux de demandes

Dans de nombreuses organisations, les équipes chargées du traitement des réclamations sont souvent les premières exposées à la pression des clients. C’est le cas d’une équipe de 7 collaborateurs, responsables à la fois de la gestion des réclamations et du versement des règlements. Le constat initial est préoccupant : un stock de 330 réclamations, 86 règlements en attente, et 46 nouvelles demandes chaque jour. L’équipe ne parvient plus à suivre, les délais s’allongent, et les sur-réclamations compliquent davantage la situation.

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Convaincre ou combattre la « résistance au changement » : le choix du coach

Convaincre ou combattre la « résistance au changement » : le choix du coach

Personne n’aime changer sa manière de faire, sa façon de travailler ou sa routine, surtout quand elles sont confortablement installées depuis longtemps. C’est l’un de nos nombreux biais cognitifs : le biais du statu quo (pour vous remémorer les biais cognitifs, 116 sont listés ici).

Certains consultants appellent cela la résistance au changement. Un obstacle perçu comme inévitable, incontournable, qui repousse comme la tête de l’Hydre. Un obstacle à la bonne réalisation de leur travail de « conduite du changement », qui consisterait à faire changer les gens, au besoin en leur infligeant leur aide. Un obstacle à combattre, à contourner, à forcer. Un obstacle qui s’exprime à travers quelques phrases irritantes, toujours les mêmes plaintes : « on a déjà essayé ça ne marche pas » ; « de toute manière cela ne sert à rien » ; « je suis d’accord mais je ne vois pas du tout où tu veux en venir » ; « c’est plus rapide à ma manière » ; « moi j’ai un vrai boulot, tes trucs c’est chronophage ».

Là on est mal partis pour le changement. Mal partis pour faire appliquer nos solutions. Mal partis pour l’engagement des personnes. Mal partis pour améliorer quoi que ce soit.

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Management visuel : connaissez-vous le kamishibai ?

Management visuel : connaissez-vous le kamishibai ?

Malgré l’essor des outils de gestion avancés, Excel reste l’outil privilégié de nombreux professionnels… souvent parce que les alternatives sont trop complexes pour eux. La fracture numérique ne se limite pas aux zones reculées. Elle touche aussi des individus qui, par honte, préfèrent se débrouiller seuls plutôt que de demander de l’aide.
Ces personnes bricolent alors une « informatique palliative » avec Excel.
Au hasard d’un gemba, une simple question peut déclencher un long silence pesant, tandis qu’un collaborateur en sueur lutte avec ses fichiers Excel pour en extirper une information.
Pour les plus hardis, nous pourrons éventuellement constater la présence d’un management visuel de production. Nous avons tous croisé ces célèbres kanban, ces post-it physiques ou digitaux. Ils ne révèlent pas toujours les problèmes, encore moins ne poussent à les résoudre, mais au moins, ils indiquent où se trouvent les tâches : bloquées, empilées, oubliées. Naturellement, l’objet de ce type de management visuel, sous forme de kanban, est souvent détourné en simple reporting. C’est mal !
Mais saviez-vous qu’il existe un autre outil visuel, souvent méconnu, qui va bien plus loin que le simple suivi des tâches ? Le kamishibai !

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