Appliquer les outils du Lean sans se préoccuper de leur philosophie peut conduire à des résultats très différents de ce que recherche la pratique du vrai Lean. Bertrand de Graeve, coach Lean chez Operae Partners, l’illustre à partir de deux exemples concrets dans le monde de la grande distribution.
Lors d’une récente mission dans une compagnie d’assurance internationale, j’ai eu le plaisir d’accompagner plusieurs équipes dans la mise en œuvre d’une obeya sur des projets de mise à jour de serveurs applicatifs. Au total, quatre équipes de six ou huit personnes chacune étaient embarquées dans l’obeya ayant pour objectif de traiter l’obsolescence des serveurs par la mise à jour des Systèmes d’Exploitation – OS, des Bases de Données – BD, et par le cryptage de certaines données (fichiers, tables…). Les équipes étaient composées de représentant métier, chef de projet MOE, chef de projet exploitation, architectes, DBA, ingénieur système, experts sécurité, consultants externes… Le système d’information de cette grande entreprise comporte plusieurs milliers de serveurs dont la robustesse, la disponibilité et la sécurité doivent être renforcées en traitant l’obsolescence notamment grâce à ces projets. Bien que lancés depuis plusieurs années, les projets avaient été suspendus puis relancés plus récemment dans le contexte législatif de GDPR. Lire la suite « L’obeya pour construire le processus de delivery puis l’industrialiser ! »
Vendredi 10 février, à l’IMDD de Roubaix, je participe à un atelier animé par Cédric Pourbaix et Jean-François Zobrist. Le thème proposé est : Servant leader, servant tutor, même culture ?
Ce thème résonne en moi comme la promesse d’une réflexion, d’un échange sur les attitudes, les postures et compétences managériales… Lire la suite « Manager : quand la collaboration et la métaction s’en mêlent… »
Pour faire suite au précédent article Lean et Qualité de Vie au Travail, les deux font la paire qui visait à montrer que le vrai Lean management, celui qui développe les personnes par la résolution des problèmes, va dans le sens d’une vraie démarche de Qualité de Vie au Travail, celui-ci se propose de mettre en évidence que le Lean, correctement pratiqué, est une si ce n’est la réponse aux exigences de la QVT.
Le préambule de l’accord national interprofessionnel (ANI) Qualité de Vie au Travail de juin 2013 précise que
[…], la qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment. De ce fait, la question du travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques de l’entreprise et doit être prise en compte dans son fonctionnement quotidien afin, notamment, d’anticiper les conséquences des mutations économiques.
Lire la suite « Repenser le travail avec le Lean pour développer la Qualité de Vie au Travail »
Toujours à la recherche du service parfait, du parcours client le moins pesant qui permettrait d’obtenir « exactement ce que je veux », « quand je le veux » et surtout « où je le veux », nous sommes partis faire un gemba à Paris dans une célèbre chaîne de café.
Pour moi ça a déjà été un traumatisme : le café chez moi c’est ristretto ! Très ristretto ! bon, mais ce n’est pas le sujet : on a commencé notre aventure à la caisse en demandant un thé.
Mais bien avant cela il fallut y arriver, en caisse. Si le parcours du pauvre client qui attend et qui n’a qu’une envie : avoir son café ! est long et compliqué, celui des serveurs ne l’est pas moins. Lire la suite « Parcours client et qualité de vie au travail : quel est le lien ? »
Le management visuel transforme l’approche collaborative des équipes que je coache
Lorsque je démarre une mission pour aider les équipes à être plus agiles, l’un des premiers objectifs exprimé est de gagner en visibilité sur ce qu’il y a à faire.
Le problème, c’est que les personnes qui travaillent sur le projet ainsi que celles qui gravitent autour n’ont pas de visibilité sur ce qui va sortir et quand ça va sortir. Les problématiques ne sont pas partagées, les plannings non plus, les équipes sont dans le rush, elles font du mieux qu’elles peuvent et pourtant les clients ne sont pas satisfaits, la qualité n’est pas au rendez-vous… Lire la suite « Le management visuel : elles ont kiffé ! »
Dans une PME industrielle de sous-traitance qui a entamé une démarche Lean, le directeur de production met en place à chaque poste de travail, le fameux « bac rouge » dont l’objectif est de protéger le client : je ne passe une pièce à l’opération d’après que si celle-ci est conforme au standard attendu. La semaine qui suit, nous convenons avec ce dernier d’aller voir ensemble sur le terrain pour comprendre les causes d’éventuelles non-conformités. Lire la suite « Le bac rouge sans « pourquoi », c’est comme le « H » de Hawaii, ça ne sert à rien ! »
