Lean et cuisine

Flux, cadence, client au centre : un air de Lean en cuisine

20160406_204454A l’Institut Paul Bocuse de Lyon, des étudiants du monde entier reçoivent un enseignement technique et managérial qui les prépare aux carrières de l’hôtellerie et la restauration.
Le restaurant-école de l’Institut permet aux étudiants, encadrés par des professionnels expérimentés, de travailler en équipe, en immersion réelle pour acquérir les connaissances nécessaires aux exigences de leur futur métier, et apprendre à faire face à tous les imprévus d’un service.

Grâce à l’Institut Lean France, nous avons eu l’opportunité de participer à un dîner et une visite commentée par Charly Terrade, directeur du lieu ; une visite riche en anecdotes et en enseignements – qui montrent des similitudes avec l’approche Lean . En voici quelques extraits : Lire la suite « Lean et cuisine » →

The Gold Mine par Michael et Freddy Ballé

41jcon9mvel-_sx324_bo1204203200_The Gold Mine est le premier épisode de la trilogie  rédigée par Michael et Freddy Ballé sur le sujet de la mise en œuvre du Lean Management. Tout comme les deux autres épisodes (The Lean Manager et Lead With Respect) il s’agit d’une fiction. Lorsqu’on a demandé à Michael les motifs derrière ce choix du Business Novel pour écrire sur le Lean, il a expliqué qu’il s’agissait selon lui de la forme de la plus adaptée pour « mettre en valeur la dimension pratique du Lean en l’inscrivant dans un contexte précis. »

Mais selon nous, la vertu principale de cette perspective rédactionnelle est sa capacité à donner corps à la notion d’apprentissage. Car The Gold Mine est avant tout un roman d’apprentissage, l’apprentissage d’un dirigeant au pied du mur alors que son entreprise traverse des difficultés importantes.

Profitons de la publication du guide de lecture de cette trilogie pour nous pencher sur ce premier épisode.

(Disclaimer : Michael Ballé est Senior Partner d’Operae Partners).

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Lean Summit Lyon 2016 – le Lean EST la Stratégie

Lean Summit 2016

Retour sur la conférence Lean Summit qui a eu lieu à Lyon les 7 et 8 avril dernier. La thématique de cette édition 2016 : le Lean comme LA stratégie d’entreprise (Vs  un outil stratégique parmi d’autres).

Comme à chaque fois, une conférence essentielle en ce qu’elle donne la parole à des patrons d’entreprises du 21ème siècle. Ceux-ci expliquent comment cette approche de management a permis de sauver / faire grandir / transformer leur entreprise. Il ne s’agit pas de consultants ou (Taiichi nous garde) d’éditeurs logiciels qui viennent vendre leur produits ou services. Les enseignements ne sont que plus éclairants. En voici cinq qui m’ont semblé essentiels …

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Atteindre ses objectifs de stock et de délai grâce au Lean Management

J’ai accompagné ces derniers mois une équipe de 12 personnes chez un grand assureur dont la mission est de payer les indemnités complémentaires à la Sécurité Sociale concernant l’invalidité.

Premier étonnement, le stock de dossiers en attente de paiement est énorme ! Les clients assurés se retrouvent à attendre en moyenne 4 mois et demi entre leur demande initiale et le paiement de leur première indemnité. Quand on pense que ces personnes invalides n’ont bien souvent que cette rente pour vivre, l’image sociétale de l’assureur en prend inévitablement un coup…

Et pour reprendre la célèbre maxime, un malheur n’arrivant jamais seul, l’équipe doit aussi faire face à un autre flux important lié cette fois aux mises à jour des ressources pour plus de 2000 clients dont la rente est déjà versée régulièrement. La non mise à jour pouvant entrainer une interruption des paiements.

Deuxième étonnement, la volonté de l’équipe à aller de l’avant ! Dès les premiers jours d’atelier collectif, les idées d’amélioration ne manquent pas. Management de la performance et suivi de la production quotidienne sont aussitôt mis en place et utilisés pour organiser les journées.

Suivent la mise en place des premiers chantiers d’amélioration avec le choix d’une stratégie pour s’attaquer aux stocks, la simplification de l’autocontrôle, et différents tests pour trier et traiter les dossiers complets / incomplets.

La résolution de problème issue d’une dégradation de la qualité en sortie conduira à repérer les principales causes d’erreur dans le calcul des droits à indemnités. Et la rédaction des standards adéquats permettra à la fois de stabiliser les performances pour l’ensemble de l’équipe et d’accompagner les deux nouveaux arrivants dans leur montée en compétence.

Baisse du sockDernier étonnement, attendu, les résultats sont au rendez-vous : stock des mises à jour effacé en moins de 6 semaines, stock des nouveaux dossiers divisé par 2, et productivité de l’équipe augmentée de 75% !

Même si l’équipe avoue avoir quelque peu souffert du rythme soutenu des modifications, elle ne regrette pas cette aventure qui lui a permis de faire entendre ses idées.

« Nous avons trouvé nous-même des méthodes de travail plus efficaces et qui nous conviennent. »

Qu’est ce qu’un Sensei ?

Dans le Lean management, le sensei est celui qui emmène le cadre dirigeant sur le terrain et qui lui « apprend à voir ».

direction-lean-operae-partnersQuand Porsche a entamé sa démarche Lean, dans les années quatre-vingts, le sensei a refusé de rencontrer le président dans son bureau et lui a donné rendez-vous dans l’usine. Une fois dans l’usine, il lui a demandé de démonter lui-même le haut d’une étagère de stockage (on parle de « rack » dans l’industrie) et de ne laisser qu’une hauteur de 1,30 mètre, au lieu des 2,5 mètres existants afin de permettre aux employés de se voir et donc de mieux collaborer. Le Président de Porsche n’avait que très rarement l’occasion de venir dans l’usine et n’y avait jamais eu aucune activité manuelle. Ce que voulait le sensei, c’était lui montrer que son usine n’arrivait plus à se concentrer sur la production des voitures, mais qu’au contraire les employés étaient devenus des gestionnaires de stock, entassant, déplaçant, reconditionnant.

Un sensei est donc un « maître » au sens des arts martiaux.

Il doit tout à la fois comprendre l’ambition du dirigeant et être capable de lui montrer, dans ses opérations, à quel point l’ambition est déformée et mal appliquée. Le sensei montre plus qu’il n’explique et le travail des employés à l’endroit qui intéresse le sensei, quel que soit cet endroit, doit permettre à l’entreprise de comprendre quelque chose. Le sensei est quelqu’un d’inconfortable, si ce n’est désagréable : il s’agite dans une salle de réunion jusqu’à ce que l’on en sorte, il s’intéresse peu aux présentations qu’on lui fait et demande en permanence qu’on lui montre, il commence les visites par les endroits les plus improbables. A contrario, ce n’est pas un farfelu, il a juste une forme de perception augmentée de la réalité qu’il essaie de partager : il voit le flux de valeur couler ou s’arrêter dans les activités de chacun.

 

couverture La pratique du Lean Management dans l'ITExtrait du livre La Pratique du Lean management dans l’IT

 

 

 

Lectures conseillées sur ce thème : « The role of the sensei in Lean » paru dans Planet-Lean.com, « Sensei et Respect » sur le site de l’Institut Lean France et Do I need a sensei?, en vidéo.

Le Jidoka

Le Jidoka

Moins connu que son jumeau le juste-à-temps, le jidoka est l’un des deux piliers fondamentaux du Toyota Production System.

La première idée fondamentale du Jidoka : « Construire la qualité dans le produit en détectant les anomalies dans le processus ». Le principe en est simple : il s’agit de ne jamais produire de pièces mauvaises et, de ce fait, mieux vaut arrêter la production plutôt que de produire des pièces insatisfaisantes. (extrait de « Jidoka, le deuxième pilier du Lean« . Working Paper n°2 de Michael Ballé, Projet Lean Entreprise)

Historiquement, le Jidoka a été inventé par Sakichi Toyota dans les années vingt et se traduisait par l’arrêt des métiers à tisser dès qu’un fil rompait. Il s’agissait d’éviter de découvrir au bout de plusieurs heures que la production de plusieurs centaines ou milliers de mètres de tissu était défectueuse et donc invendable. Ce système d’alerte a été généralisé et a permis de confier la surveillance de plusieurs machines à un seul opérateur. Lorsqu’un métier à tisser s’arrêtait, il émettait un signal d’alerte pour attirer l’attention et permettre ainsi immédiatement la prise en charge de la réparation et le redémarrage de la machine.

Le Lean management s’étant déployé dans des domaines industriels très variés, le Jidoka prend aujourd’hui de nouvelles formes. Le principe, lui, est resté le même : arrêter la production lorsqu’un défaut se produit.defauts Lire la suite « Le Jidoka » →

15 leçons de management de Taiichi Ohno (1/2)

10 management lessons taiichi ohno

Takehiko Harada a passé 40 ans à mettre en œuvre le système de production Toyota (TPS) sous la direction de Taiichi Ohno. Dans ce livre, il explique ce qu’il a appris du maître et inventeur du Kanban. Ces 15 leçons de management, sont d’une grande limpidité et sont dispensées avec beaucoup d’humilité. On a trop vite tendance à réduire le Lean management à un système de production. C’est aussi un système de management (ou un système de gestion des anormalités comme l’appelle Harada). Comme l’auteur le remarque :

« J’en suis venu à comprendre que le TPS ne fonctionne pas très bien avec le mode de management traditionnel dans lequel on reçoit des ordres de personnes placées plus haut dans la hiérarchie. »  

Il peut être facile et tentant de voir ces leçons comme passées et non pertinentes dans le monde d’aujourd’hui. Mais après plus de 27 ans dans le monde de l’IT, elles me semblent d’une pertinence rare. Car qu’on le veuille ou non, quelle que soit notre activité, nous continuons à créer de la valeur sur une chaîne de production reliant la demande du client à la livraison au client – que ce soit des produits ou des services. Cette chaine de production est composée de processus et d’étapes, animés par des opérationnels qui créent la valeur et organisée par des managers.

Dans des organisations qui, pour beaucoup et en raison de leur complexification galopante, ont perdu de vue leur chaîne de valeur, cette invitation à la simplicité est un courant d’air frais salutaire, une aide inestimable.

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Le Gemba : l’antithèse de la salle de réunion

Le Gemba : l’antithèse de la salle de réunion

En japonais, Gemba signifie « terrain », « lieu de l’action ». C’est là où sont les opérationnels qui font le vrai travail. C’est l’antithèse de la salle de réunion, et une invitation à en sortir.

Principe de base du Lean management, l’approche Gemba consiste à aller voir dans le concret, dans le détail. On parle aussi de Go & See. C’est aussi l’antithèse du reporting, on ne se contente pas de tableaux de chiffres ou de synthèses.

En informatique, le Gemba est aussi constitué des espaces virtuels. Aller voir le Gemba c’est aussi observer les informaticiens se mouvoir dans leurs outils de ticketing, dans leurs documents électroniques ou dans le code de leurs programmes.

L’esprit Gemba refuse les généralités, les impressions et les idées toutes faites. Le Gemba, c’est ce choc quand on redécouvre ce qu’il se passe vraiment dans le détail de l’activité des gens. C’est aussi cela qui va rendre féconde la résolution de problème, puisque l’on sort du monde des opinions et des croyances et que l’on se fonde sur des observations.

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Operae Partners soutient avec Vision du Monde un projet d’exploitation avicole à Diokoul au Sénégal

L’aviculture au service des populations les plus vulnérablesvision-du-monde-projet-avicole-operae-partners

Au Sénégal, au cœur de la commune de Diokoul, un village s’illustre par sa maîtrise de l’aviculture, fruit d’un projet riche en réalisations mené aux côtés de Vision du Monde et Operae Partners. Par-delà des résultats immédiats obtenus en matière de développement économique, de nutrition, ce projet fait figure de «success story» à bien des égards.
Dans le Sénégal rural où est engagée Vision du Monde, l’aviculture est pour le moins répandue. Malheureusement, le manque de connaissances techniques, de professionnalisation et de moyens tant financiers que matériels ne caractérisent que trop bien l’activité telle que pratiquée traditionnellement. L’absence d’infrastructures porte tout particulièrement atteinte aux potentiels bienfaits que les enfants et leurs familles auraient à en tirer tant sur le plan du développement économique que de la nutrition.

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