Il s’agit ici de partager la philosophie (centralité du client, amélioration infinie et respect des collaborateurs) et le process avec l’ensemble des salariés de l’entreprise. Obtenir une réduction des défauts sans rajouter contrôles et sur-contrôles à toutes les étapes du processus demande une connaissance fine des opérations et une bonne imagination. Dès lors que les collaborateurs sont en charge de trouver la solution, ils approfondissent leur expertise dans leur domaine de responsabilité et acquièrent une vraie compétence scientifique en matière d’analyse et d’expérimentation.

Tout bon manager le sait : il est plus riche des idées et de l’énergie de l’ensemble de ses équipes qu’il ne le serait en n’accordant confiance qu’aux siennes propres. Le Lean propose un modèle dans lequel chaque manager doit comprendre finement le métier et vivre la philosophie de l’entreprise afin de l’enseigner aux personnes qu’il encadre.

Ce rôle de coaching décliné à chaque niveau hiérarchique augmente l’expertise interne de l’entreprise, ce qui crée sa valeur, tout en alignant chacun sur la même cible et en donnant aux employés la possibilité d’améliorer leur propre environnement de travail.

Les entreprises réfléchissent en permanence à leur style de management. Doit être-il plutôt directif ? Plutôt participatif ? Les managers doivent-ils être plutôt des experts ou plutôt des animateurs d’équipe ? Quel temps doivent-ils consacrer aux équipes et quel temps à la coordination entre eux ? Etc. La réponse du Lean est très claire : le manager est celui qui crée les conditions dans lesquelles ses équipes vont expérimenter et apprendre.

Cela amène deux questions, liées à ce thème du développement des collaborateurs, que les managers de l’informatique doivent considérer sérieusement avant de se lancer dans le Lean :

• Vos collaborateurs sont-ils interchangeables ? Interchangeabilité et expertise fine, voici deux concepts bien différents. Le premier vise à plus de confort dans l’affectation des tâches et le deuxième à plus d’efficacité de la structure. Qu’en est-il chez vous ? Votre help desk est-il composé de personnes à fort turn over, très peu formées et dont le périmètre d’actions est parfaitement limité : dire bonjour au téléphone, noter des coordonnées, relever quelques informations et terminer l’appel ? Vos chefs de projet tournent-ils comme des toupies sur n’importe quel sujet ? Vos testeurs connaissent-ils le produit ?
• Votre informatique est-elle un support pour le travail de vos collaborateurs, ou sont-ils chargés d’alimenter un système qui leur dira ensuite quelle tâche accomplir ? Vos outils créent-ils de la valeur pour leurs utilisateurs ou vos collaborateurs alimentent-ils des systèmes qui créent de la valeur pour l’entreprise ?

Le Lean reformule les intentions de manière surprenante et la transformation Lean est une vraie aventure, dans laquelle les surprises sont continues. Il faut la démarrer avec l’esprit ouvert.

A suivre : Une pratique agressive de la résolution de problèmes