Dans un réseau de 1000 agences bancaires, une centaine sont considérées comme « agences de référence » : elles ont plus de 9 collaborateurs et le directeur de l’agence a la responsabilité de plusieurs agences satellites composées de 3 à 5 personnes. Le directeur de ce réseau souhaite déployer le Lean dans les agences de référence afin d’améliorer leur performance sur deux aspects :

• la satisfaction des clients venus en agence est trop faible
• le nombre de ventes réalisées par les conseillers est insuffisant.

Le programme démarre par un projet pilote, en province, afin d’évaluer la pertinence du Lean management sur les deux aspects. Une fois le succès obtenu, le Lean est déployé de la manière suivante :

• un projet pilote dans chacune des 6 grandes régions afin que le directeur commercial s’approprie la démarche,
• un plan de déploiement régional sur 3 ans de façon à ce que chaque directeur d’agence « de référence » acquière les nouvelles pratiques,
• un accompagnement ultérieur des directeurs de ces agences pour qu’ils diffusent eux-mêmes la méthode dans les petites agences qui leur sont rattachées.

Les résultats de la démarche Lean dans les agences bancaires

Les résultats du Lean sur la satisfaction des clients

La satisfaction des clients est mesurée en continu dans le cadre d’un programme national. Chaque agence connaît sa performance globale ainsi que locale (au guichet, au distributeur, avec un conseiller).

Pendant le projet, les collaborateurs sont incités à comprendre mieux les points d’insatisfaction des clients puis à mettre en œuvre des actions pour y remédier. Deux grandes familles ressortent dans la majorité des sites :

• Les clients disent devoir parler à plusieurs interlocuteurs avant de trouver celui qui peut prendre en charge leur demande. Ils ressortent parfois furieux de n’avoir parlé à personne de « compétent ».
• Les clients disent attendre trop longtemps.

Pour améliorer la satisfaction des clients, les collaborateurs vont expérimenter de nouvelles organisations des files d’attente, retravailler la signalétique et parfois même créer des postes d’accueil polyvalent.

Les résultats ne se font pas attendre !

Le temps d’attente avant le premier contact passe de 25 à 12 minutes en deux mois et chute à 3 minutes au bout de six mois !

La note de satisfaction client quant à elle passe de 70/100 à 85/100 puis 93/100 en six mois.

Les résultats du Lean sur l’activité commerciale

Avant de lancer une action d’amélioration, les membres de l’équipe identifient ce qui freine leurs ventes. Plusieurs domaines ressortent, les plus classiques étant :

• un manque de temps commercial lié – souvent – à un travail post rendez-vous trop important. Des actions de formation sont mises en place pour que les activités de back office soient mieux maîtrisées et bien plus rapides.
• un nombre de rendez-vous planifiés insuffisant et un manque de réactivité sur les clients qui se présentent sans rendez-vous (on leur demande de revenir). Les commerciaux vont changer de point de vue et se donner comme objectif d’avoir 4 à 5 rendez-vous chacun par jour. Dans les actions mises en œuvre, ils décident souvent de vraiment exploiter le fichier des « opportunités » commerciales que leur communique le marketing.
• un nombre de ventes insuffisant ayant pour origine deux causes distinctes :
  • ils prennent trop souvent rendez-vous avec les mêmes clients, déjà très équipés,
  • ils ont besoin de plusieurs rendez-vous pour finaliser certaines ventes.

Ils font alors évoluer leurs critères de sélection des clients qu’ils appellent pour organiser leurs agendas. Ils sont aussi plus précis dans la listes des documents à fournir ou des contrats à signer.

Les résultats sont spectaculaires : 

En 2 mois, le temps commercial a augmenté de 2 heures par personne et par jour. Le nombre de rendez-vous par personne et par jour a quant à lui été multiplié par plus de 2. Les conséquences sur le produit net bancaire (pnb : équivalent pour la banque de la valeur ajoutée créée par l’activité) sont immédiatement visibles : +12 % de pnb en 1 an.

Enfin, petit à petit, lors des challenges commerciaux, deux groupes d’agences émergent :

• celles qui ont conduit leur projet Lean et qui sont en haut du classement
• les autres, nettement plus éloignées et dont les chances de gagner sont minimes.

Aucune de ces actions ne fait preuve de réelle innovation et pourtant les résultats sont là ! Qu’est-ce qui fait que cela fonctionne ? A demain pour les explications !

Marie-Pia Ignace

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