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La réduction des incidents informatiques, une priorité pour les grandes banques européennes.

La réduction des incidents informatiques, une priorité pour les grandes banques européennes.

Plus de transparence sur les incidents informatiques

Les banques britanniques doivent depuis le 15 août indiquer sur leur site web le nombre d’incidents informatiques ayant provoqué des interruptions des services de paiement. On découvre ainsi selon le journal les échos du 17 août 2018, que les cinq plus grandes banques du Royaume-Uni ont indiqué avoir connu 67 incidents ayant provoqué des interruptions de leurs services de paiement. De son côté, depuis l’été 2017, la Banque Centrale Européenne impose aux 130 banques de la communauté de rendre public les incidents informatiques majeurs. Ces mesures visent en premier lieu à protéger les clients d’un incident critique qui pourrait avoir des conséquences financières importantes pour les particuliers et les entreprises. Cette obligation de transparence influe en outre directement sur la réputation des banques. L’amélioration de la qualité des applications et des systèmes d’information devient pour les banques un enjeu stratégique majeur. Lire la suite « La réduction des incidents informatiques, une priorité pour les grandes banques européennes. » →

Oui, le manageur a de l’influence sur l’entreprise !

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Je concluais mon dernier billet sur le manageur Lean avec l’idée suivante :

Si la mise en place du management Lean est considérée par un manageur comme un projet, avec une date de début, des actions et une date de fin, il y a peu de chance que l’amélioration continue s’installe dans le temps.

A contrario, si elle est considérée comme une école de management qui permet de changer ses propres pratiques, l’amélioration est potentiellement infinie (cf mon billet sur la multiplication de la productivité).

Ce point de vue m’a amené plusieurs types de commentaires et notamment une vraie incrédulité d’un petit groupe de chefs de projet : si l’organisation est devenue réellement plus performante, pourquoi le manageur l’abandonne-t-il ? Pourquoi le manageur considère-t-il le nouveau système comme un projet dont on peut tourner la page ?

La réponse peut paraitre directe mais la performance et l’amélioration de la performance ne sont pas dans les missions du manageur classique. Elles ne sont pas non plus dans la feuille d’objectifs annuels. Et, enfin, elles ne sont pas évoquées telles quelles dans les discussions qu’il peut avoir avec son dirigeant. Pourquoi alors s’intéresserait-il de lui-même au Lean management ? Lire la suite « Oui, le manageur a de l’influence sur l’entreprise ! » →

Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5

amelioration-continue-productivite-leanLes dirigeants qui déploient le Lean management dans leurs organisations sont toujours satisfaits, si ce n’est impressionnés : les résultats[1] s’obtiennent en quelques semaines dès qu’un thème est abordé. Mais, ayant une vision à plus long terme, ils s’interrogent sur la capacité de leurs équipes à continuer à s’améliorer une fois l’accompagnement Lean terminé.

Voici un exemple de ce que réalise une équipe qui bascule vraiment dans le Lean management. Lire la suite « Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5 » →

Comment dépasser les objectifs de vente de 20 % chaque mois ?

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J’ai mené un projet Lean dans une équipe de vente de produits financiers d’une grande banque européenne.

Le problème qui est tout de suite apparu lors des premières visites sur le terrain était un écart récurrent de 15 % par rapport à l’objectif mensuel de CA. Ce résultat était le reflet d’une qualité de service inférieure à ce que les clients souhaitaient : un délai de réponse rapide et un service sans heurt.

Pour s’améliorer, l’équipe a décidé de se focaliser sur les clients qui lui semblaient être les plus importants : c’est-à-dire ceux qui investissaient les plus gros montants. Ses efforts et ses actions étaient donc concentrés sur des dossiers plus compliqués et difficiles à gérer (avec des délais de décision plus longs et des montages techniquement plus complexes). Hélas, la stratégie choisie par l’équipe n’a pas donné de résultats probants. Lire la suite « Comment dépasser les objectifs de vente de 20 % chaque mois ? » →

Retour d’expérience : comment 6 années de Lean ont transformé une grande DSI bancaire

« Aller et voir », « gérer le chaos », « penser en termes de valeur », « les problèmes des utilisateurs deviennent mes problèmes »… Ainsi parlent les managers et les équipes de la DSI de la banque italienne BNL sur ce que la démarche Lean leur a apporté.
La DSI de BNL c’est plus de 700 personnes, 150 projets par an et 470 applications IT.

Sens du client, motivation, performance… Découvrez avec Silvia Cespa, coach Lean IT chez BNL ce que 6 années de pratique Lean ont changé. Découvrez aussi les résultats obtenus par les équipes coachées par Operae Partners dans la maintenance, dans les projets, mais aussi dans la gestion des demandes des métiers….

Un retour d’expérience présenté au Lean IT Summit 2015 :

La méthodologie Lean mise en œuvre dans les agences bancaires

Dans l’article d’hier sur les résultats d’une démarche Lean dans des agences bancaires, aucune des actions mises en œuvre ne fait preuve de réelle innovation et pourtant les résultats sont là !

Dans les agences où les équipes font du Lean, le pnb (produit net bancaire) augmente en moyenne de 12 % par an. Elles améliorent aussi la satisfaction de leurs clients, elles diminuent l’attrition des fonds de commerce et les commerciaux reprenant confiance dans leurs méthodes, elles ouvrent plus de nouveaux comptes.

D’où vient le succès ? Les explications de Marie-Pia Ignace

Conduire une démarche Lean c’est d’abord accepter de changer de point de vue puis acquérir de nouvelles méthodes de travail.

fausse-route-aiguillageLa performance qu’obtient un manager dépend tout autant de la bonne exécution des processus que de la qualité du processus et de son outillage. Or, les démarches d’amélioration portent le plus souvent sur la structure du processus (Business Process Reingeniering) ou la refonte des applications informatiques. Le Lean, de façon très pragmatique, va adresser la bonne exécution des processus et donc, la montée en compétences des collaborateurs.

Comment acquérir de nouvelles compétences ? La formation des adultes n’a rien à voir avec celle des enfants et les envoyer en formation est très peu efficace. Une démarche Lean va consister à offrir à chacun :

La possibilité de choisir la nature de l’apprentissage qui lui convient :

Dans une agence avec une forte fréquentation, les collaborateurs travailleront sur la gestion de leurs files d’attente alors que dans une autre, c’est le bon traitement des dossiers de succession qui est une priorité.

Un process d’apprentissage pour explorer différentes pistes et sélectionner ce qui fonctionne le mieux :

Le fait d’aller chercher soi-même la meilleure façon d’aborder un sujet permet de s’approprier la connaissance bien mieux que par un enseignement de type professeur-élève. Et c’est infiniment moins couteux, une fois l’aisance acquise. Le Lean dispose d’une boite à outils à la disposition de chacun pour faciliter ces explorations.

Un cadre ouvert mais précis dans lequel ont lieu ces expérimentations :

Ce cadre est défini par le management. Ainsi dans une agence, on cherchera à améliorer la satisfaction des clients, les ventes en général, les ventes stratégiques si besoin, etc… Le cadre est défini en tant que succès (4 ventes par jour) et non en tant que méthode (appeler les clients de 18 à 25 ans). Les règles précisent que l’on doit respecter les processus existants.

 

Chez Operae Partners, nous déclinons les principes du Lean Management dans les services – et dans les agences en particulier – depuis 2006.

Retrouvez les interventions de Marie-Pia Ignace sur le Lean dans les services en vidéo.

 

Lean management en agence bancaire : exemple concret de succès

Dans un réseau de 1000 agences bancaires, une centaine sont considérées comme « agences de référence » : elles ont plus de 9 collaborateurs et le directeur de l’agence a la responsabilité de plusieurs agences satellites composées de 3 à 5 personnes. Le directeur de ce réseau souhaite déployer le Lean dans les agences de référence afin d’améliorer leur performance sur deux aspects :

  • la satisfaction des clients venus en agence est trop faible
  • le nombre de ventes réalisées par les conseillers est insuffisant.temps-commercial-operae-partners

Le programme démarre par un projet pilote, en province, afin d’évaluer la pertinence du Lean management sur les deux aspects. Une fois le succès obtenu, le Lean est déployé de la manière suivante :

  • un projet pilote dans chacune des 6 grandes régions afin que le directeur commercial s’approprie la démarche,
  • un plan de déploiement régional sur 3 ans de façon à ce que chaque directeur d’agence « de référence » acquière les nouvelles pratiques,
  • un accompagnement ultérieur des directeurs de ces agences pour qu’ils diffusent eux-mêmes la méthode dans les petites agences qui leur sont rattachées.

Les résultats de la démarche Lean dans les agences bancaires

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