On a beaucoup parlé ces dernières années de la fin du management. L’incroyable contre-sensde la traduction The Future of Management de Gary Hamel symbolise cette tendance de façon spectaculaire. L’engouement généralisé autour de l’entreprise libérée en est une autre illustration.

La proposition de cet article est que contrairement à ce que l’on peut prétendre, le management, et donc les managers, ont toujours un rôle dans les organisations du 21ème siècle et que ce rôle est prépondérant. Toyota l’a montré au 20ème siècle et Google à travers deux études passionnantes, le montre au 21ème.

Managers : pourquoi tant de haine ?

J’ai le sentiment que derrière ce fantasme de fin du management, on trouve surtout l’expression d’un profond rejet de ceux qui incarnent le management dans les organisations : les managers. Comme dit le fameux proverbe du secteur tertiaire : « On rejoint une entreprise et on quitte un manager ». S’il est de bon ton de critiquer leurs pratiques, je constate qu’on consacre moins d’énergie à réfléchir aux raisons qui peuvent expliquer leurs agissements discutables. Cette volonté de supprimer un sujet que l’on ne sait pas résoudre est probablement intellectuellement confortable mais opérationnellement discutable.

Dans la communauté Lean, nous nous efforçons toujours dans l’esprit Kaizen d’être doux avec les personnes et dur avec les situations. L’hypothèse est que le comportement des personnes est induit par le système dans lequel ils essaient de faire au mieux. Si l’on regarde de plus près le contexte des organisations aujourd’hui, on peut identifier plusieurs causes qui apportent un éclairage sur leur comportement souvent discutable : une chaine de valeur pulvérisée, la perte de vue des clients (et donc la perte de sens), une prolifération d’activités sans valeur ajoutée, le volume absurde de reporting exigé, les années hommes passées en réunions inutiles, les giga-octets de mails tout autant inutiles etc ….

Ces raisons peuvent expliquer les déviances regrettables que nous avons tous subies : micro-management, autoritarisme, interruptions multiples, manque de connaissance précise du métier et du geste, peu de respect des personnes et de leurs attentes en termes de développement, etc …  Elles peuvent aussi nous inciter à faire davantage preuve de compréhension envers cette caste méprisée pour réfléchir à comment elle peut apporter de la valeur à l’entreprise du 21ème siècle.

Projet Aristote

Réflexion que Google a lancée avec la méticulosité qu’on imagine. L’entreprise de Mountain View a ainsi mené plusieurs études internes sur le management et la dynamique d’équipe. La plus récente (projet Aristote) montre que les équipes les plus performantes sont celles dans lesquelles règnent une culture de sécurité psychologique (psychological safety), définie par l’extrait suivant.

« A shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking.’’ Psychological safety is ‘‘a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up,’’ Edmondson wrote in a study published in 1999. ‘‘It describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people are comfortable being themselves.’’

Le prix Pulitzer Charles Duhigg a publié un long billet hautement recommandable sur ce sujet dans le New York Times, extrait de son prochain livre à paraitre : Smarter, Faster, Better dont le titre n’est pas sans rappeler le nom d’un blog lui aussi hautement recommendable.

Projet Oxygen

La seconde étude, mentionnée dans cet article de la Harvard Business Review et dans l’essai How Google Works de Eric Schmidt et Jonathan Rosenberg nous intéresse elle aussi au plus haut point. Dans le cadre du bien nommé projet Oxygen, Google a identifié de façon chiffrée et détaillée les huit points clefs du manager idéal : (non traduits pour ne pas « manipuler » ces aptitudes) :

1. Is a good coach
2. Empowers the team and does not micromanage
3. Expresses interest in and concern for team members’ success and personal well-being
4. Is productive and results-oriented
5. Is a good communicator—listens and shares information
6. Helps with career development
7. Has a clear vision and strategy for the team
8. Has key technical skills that help him or her advise the team
   

Quel rôle pour le manager dans l’entreprise du 21ème siècle ?

De ces deux études, on peut voir se dessiner un rôle essentiel pour le manager de l’entreprise du 21ème. Un manager coach, soucieux du développement de ses collaborateurs, qui maintient à travers des pratiques et rituels spécifiques, une dynamique de collaboration (partage du temps de parole) et un sentiment de sécurité dans lequel les erreurs ne seront pas stigmatisées et l’expérimentation sera encouragée.

Nous verrons dans la seconde partie de ce billet comment le management lean répond à ces demandes, au moins tout autant que des approches de management (ou de non-management en l’espèce) plus récentes sur lesquelles, malgré l’engouement qu’elles suscitent, nous disposons de beaucoup moins de recul.