Le monde de la distribution est en évolution, notamment avec le développement du commerce électronique, des « drive », d’enseignes spécialisées, bio, fruits et légumes, boulangerie, produits du monde et de nouveaux services comme le fait de faire les courses à votre place par exemple.

Dans ce monde, il est également difficile de maintenir un bon niveau de résultats : une constante guerre des prix, des conditions d’achat qui n’évoluent pas aussi vite que ces baisses de prix, des frais qui ne cessent d’augmenter et des problèmes récurrents non réglés depuis des années (fiabilité des prix et des dates, temps mis pour faire ses courses, confiance dans les produits, disponibilité des produits et du personnel…). Ces problèmes rendent les clients peu fidèles. Ainsi, dans ce contexte, les différentes chaînes de magasins sont en réflexion, voire déjà en mutation. Ce monde de la distribution comprend qu’il doit évoluer, changer, innover mais par où commencer ?

Certaines enseignes, s’essayent au Lean depuis plusieurs années en choisissant d’améliorer soit, certains métiers comme le secteur des caisses, ou le secteur des produits de grande consommation (épiceries, liquide, droguerie..) par exemple, soit en choisissant de développer quelques chapitres du Lean pour l’ensemble des collaborateurs des magasins, ce dernier exemple a rencontré un vrai succès auprès du personnel d’une enseigne spécialisée. J’ai eu la chance d’échanger avec une partie d’entre eux et j’ai voulu comprendre quelles étaient les clés de ce succès. En voici une synthèse :

Pour rappel, le Lean vise la satisfaction totale des clients, la suppression des obstacles rencontrés par les collaborateurs et le développement de leurs compétences.

Dans cet exemple, cette enseigne spécialisée a commencé par vouloir comprendre ce que les clients souhaitaient voir s’améliorer. En l’occurrence, les clients souhaitaient avant tout avoir des conseillers à leur disposition. La résolution de ce problème étant devenue une priorité pour la DG, un groupe de travail a cherché à comprendre pourquoi les conseillers étaient peu disponibles. Ainsi, ils ont compris que les stocks provoquaient des allers retours, de la manutention supplémentaire, des comptages pour correction de commandes, et que tout ce temps se passait dans les réserves des magasins… De plus, différentes missions de montage ou d’assemblage de produits ne permettaient pas non plus une disponibilité complète des conseillers (nous avons donc avec ces deux points, une liste d’obstacles). L’enseigne a donc décidé, d’une part de réduire drastiquement ses stocks en visant des rayons pleins avec zéro produit en réserve (s’il n’y a plus de réserve, il n’y a plus de raison d’y aller) et de travailler avec les collaborateurs des magasins à l’amélioration des postes de montage et d’assemblage pour diminuer les temps de montage et en profiter pour réduire la pénibilité. Chaque collaborateur a travaillé à l’amélioration de son propre poste et en étant accompagné, a pris du temps pour voir, comprendre, mesurer, tester, puis encore améliorer, avant d’acter l’ensemble par un management visuel et l’écriture de standards (les collaborateurs ont donc pu monter en compétences). « Ainsi, là où il fallait plus de 15 minutes pour le montage d’un vélo, il n’en faut plus que 6 maintenant, et le seul investissement que l’on ait fait, c’est l’achat d’un compresseur. Pour rien au monde, je ne ferais machine arrière »  me racontait un collaborateur de cette enseigne en ajoutant : « Cela fait déjà 3 ans, d’ailleurs il faudrait que je regarde si je peux améliorer d’autres trucs ».

Alors, à qui le tour ? Quelle enseigne souhaitera dans ce contexte si difficile, entendre ses propres collaborateurs aussi investis pleinement dans une démarche d’amélioration ?

Ah oui, j’oubliais… Pour être client régulier de cette enseigne, les collaborateurs sont très disponibles chaque fois que j’y vais, serait-ce une coïncidence ?