Hoshin Kanri, au-delà de la politique (1/2)

Operae-Partners-blog2La politique comme jeu d’acteurs au service du client et de l’entreprise

Aujourd’hui les approches Lean privilégient des actes très opérationnels, porteurs de valeur immédiate pour l’entreprise et le client. On réalise donc des projets Lean, on forme des chefs de projet Lean, le tout sous la direction et avec l’appui d’un bienveillant sponsor Lean. On déploie même des programmes au sein de directions opérationnelles entières si l’occasion se présente. Le résultat est souvent ébouriffant et provoque une prise de conscience salutaire pour les individus qui ont participé au changement. Mais pour toutes ces initiatives, les opérationnels comme le management se retrouvent rapidement face à la question de la pérennisation de la démarche, des modes de pensée et d’action.

Le Hoshin Kanri est un outil Lean qui est décrit comme le déploiement de la stratégie d’entreprise et l’alignement des acteurs afin d’atteindre les objectifs. Malheureusement cette description très conceptuelle ne s’intéresse en rien à l’environnement social et humain dans lequel doit se faire cet alignement. Le Hoshin Kanri est souvent réduit à tort à une opération de planification qui sert avant tout à justifier l’inaction face à l’humain, considéré par beaucoup comme instable, incertain, indigne de confiance voire même parfois franchement dangereux et donc à enfermer dans des processus bien réglés et surtout « rationnels ». Or ce qui fait tout à la fois la puissance et la richesse du management Lean, c’est de considérer que c’est l’humain qui est capable du meilleur comme du pire mais qu’il est paradoxalement beaucoup plus facile de faire émerger le meilleur de chacun lorsque les conditions sont favorables à la réussite… Et l’on touche donc là à l’aspect politique de l’organisation. La politique aujourd’hui est avant tout l’orchestration parfois subtile d’un jeu de pouvoir à tous les étages pour répondre de fait à des objectifs personnels puis des objectifs de « baronnie » qui ont souvent peu de rapport avec ceux de l’entreprise.

Il est donc temps d’approcher le Hoshin Kanri pour ce qu’il est dans le fond : une approche politique bienveillante du jeu d’acteurs dans l’entreprise, qui va chercher à concilier les intérêts personnels (besoin de valorisation, réussite, bien-être…) avec les intérêts business. Réaliser le Hoshin Kanri, c’est affirmer puis démontrer dans l’action que les intérêts de tous peuvent se fondre dans l’intérêt général, sans opposition mais via une volonté de changement qui doit améliorer les pratiques de tous pour y parvenir. Il vise donc à clarifier ensemble ce que l’on veut réussir, à identifier quelques sujets clé d’amélioration -clé vis-à-vis de la réussite – et à construire un plan d’exploration et d’apprentissage pour y parvenir. Par exemple, pour une DIS, cela peut signifier apprendre à livrer toutes les semaines, sans défaut, mais aussi à assurer non pas une haute disponibilité de ses services mais un accès très rapide à ses services. Ce n’est donc pas une « to do list » bien partagée mais une « to learn list » visant à une réussite commune…

Réaliser cela est complexe et demande une approche émotionnelle, presque « irrationnelle » de ce qui se passe. Un dirigeant qui souhaite réaliser le Hoshin Kanri doit réunir plusieurs conditions et compétences :

  • Etre exemplaire : on ne peut pas demander aux gens d’évoluer si le système de valeurs effectif (et non simplement affiché) n’évolue pas. Le dirigeant est LA personne que les individus scrutent en permanence et de même qu’en politique le désengagement se fait jour lorsque les promesses ne sont jamais respectées, il en est de même dans l’entreprise. Par ailleurs, c’est le premier signe du respect des personnes qui est à la base du TPS. Concrètement, ne demandez pas aux gens de voyager systématiquement en 2nde classe si vous êtes vous-même incapable de lâcher au moins quelque fois votre billet de 1ère classe…
  • Réaliser une conduite du changement dans les respects des valeurs : les individus n’adhèrent à un changement que si ce dernier ne heurte pas leurs convictions profondes. Il est donc important de s’assurer de la transparence de la démarche Lean à tous les échelons, et surtout de la motivation de chacun pour s’y engager sans la dévoyer. En particulier, l’emploi du management visuel peut très vite glisser vers un « flicage » actif si les chefs de projet Lean n’y prennent pas garde et oublient l’enjeu d’apprentissage sous-jacent qui va de pair avec des commentaires argumentés sur les variations observées.
  • Savoir lire les jeux de posture et les raisons qui les motivent : survie, soif de pouvoir, souci de bien faire, difficulté à gérer un environnement stressant, recherche d’un intérêt, les motivations sont aussi diverses et nombreuses que les individus. Le dirigeant DOIT savoir lire ce jeu d’acteur à travers les informations dont il dispose (on rappellera ici qu’un reporting en dit beaucoup plus long sur celui qui le rédige que sur la réalité de la situation qu’il décrit) pour pouvoir mettre les gens en situation de réussir
  • Ne pas avoir peur du terrain : c’est là où les choses se passent et si des informations semblent contradictoires : allez regarder par vous-même ! Interrogez les gens, cherchez à comprendre leur situation, vivez leur vie, ne serait-ce que pour quelques minutes ou quelques heures. A ce titre, les personnes sur le départ peuvent se révéler très utiles : ce sont des clients (souvent mécontents) dont le retour est libre de toute pression managériale et dont les réclamations vous éduqueront à la valeur qu’ils attendaient
  • Toujours agir avec bienveillance mais aussi lucidité : le Lean management ne tend pas à la recherche des coupables, et les programmes Lean permettent souvent de révéler des individus dans des rôles dans lesquels on ne les aurait jamais imaginés (des timides qui deviennent de formidables animateurs, des stressés qui agissent dans le calme, etc…) il faut donc toujours agir avec bienveillance. Cependant quelques individus ne sont simplement pas faits pour vivre et travailler dans des environnements Lean (perception d’un manque de sécurité, refus d’une démarche mal perçue sur le plan des valeurs, etc…). Pour ceux-là, le vrai courage consiste à les accompagner avec lucidité vers des postes non en lien avec les activités concernées, voire les accompagner vers une sortie définitive de l’entreprise, non dans une logique de réduction des coûts mais bien afin d’éviter une souffrance inutile de part et d’autre.

Le dirigeant a donc un rôle pilote essentiel dans le Hoshin Kanri mais il ne constitue que le premier point d’alignement, et il faut toujours au moins 2 points pour constituer une droite : soit les équipes opérationnelles, soit le management intermédiaire et in fine les 2 populations.

A l’autre bout de la chaîne, les équipes opérationnelles vont, elles, être embarquées via les projets Lean qui seront déployés. Les résultats tangibles obtenus, l’amélioration souvent directe et immédiate de leurs conditions de travail (travailler autant mais mieux pour faire plus au service du client) constituent suffisamment d’arguments chocs pour les embarquer et les aligner avec la vision du dirigeant et de l’entreprise, d’autant qu’ils sont en demande de cette projection vers l’avenir que constitue la déclinaison à leur niveau de la stratégie d’entreprise.

Reste donc un échelon, malheureusement peu adressé car considéré tout à la fois comme retors, non fiable (vendu à la direction ou maternant trop les équipes / cherchant à se dédouaner des problèmes selon le point de vue), résistant au changement : le management intermédiaire, qui illustre à merveille le complexe du marteau et de l’enclume. Pris entre deux feux, cherchant à agir sans que cela se voit trop pour ne pas souffrir des luttes de baronnies internes, cette population mal aimée est pourtant souvent clé dans la pérennisation de la démarche Lean.

A suivre : « Le management intermédiaire ou le complexe de l’adjudant-chef » à lire ici.

Une réflexion sur “Hoshin Kanri, au-delà de la politique (1/2)

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