Hoshin Kanri, au-delà de la politique (2/2)

operae-partners-lean-hoshinLe management intermédiaire ou le complexe de l’adjudant-chef

(Si vous l’avez ratée, la première partie de ce post est à lire ici)

Le management intermédiaire, dans tous les projets de transformation d’entreprise, a de quoi devenir littéralement schizophrène. « Vendu à la direction », « résistant au changement », « ne prenant pas leurs responsabilités », cette population prise entre le marteau de la direction et l’enclume de l’opérationnel est souvent en proie à un mal malheureusement connu : le complexe de l’adjudant-chef. Par peur de mal faire ou de se faire taper sur les doigts, ils vont finir par devenir de parfaits exécutants d’un système inique qu’ils ne comprennent pas et contre lequel ils ne veulent pas ou plus lutter. Et parfois le pervertir jusqu’au point du management par la terreur comme l’ont connu malheureusement plusieurs entreprises en transformation au cours des dernières décennies, avec les résultats que l’on sait.

En réalité, de même que les sous-officiers et le maillage auprès du terrain qu’ils représentent sont essentiels à la réussite d’opérations militaires, la qualité du travail d’animation et d’encadrement des managers intermédiaires sont essentiels à la réussite de leurs équipes. C’est par eux que se traduisent les notions d’apprentissage, de respect des personnes, parfois d’incarnation de la voix du client et toujours d’amélioration continue.

Mais au final, que doivent-ils changer dans leurs pratiques du management pour répondre efficacement à une évolution Lean et trouver la place qui leur convient ? Comment les accompagner ? Car pour être efficaces, les débuts de transformation Lean excluent souvent de fait les managers de la démarche afin de redonner aux équipes la latitude de penser par et pour elle-même. Mais il faut d’ores et déjà penser à cet échelon qui se sent  à part et aura d’autant plus de mal à prendre le train en marche qu’ils sont souvent peu ou pas accompagnés.

Or les managers ont un rôle clé et une place de choix dans la démarche Lean : devenir des managers coach et regagner les lettres de noblesse d’un métier finalement méconnu. L’encadrement des équipes nécessite de grandes qualités relationnelles qui sont remises à l’honneur par les démarches Lean : coacher des individualités nécessairement différentes avec leurs bons et leurs mauvais aspects, mettre les équipes en situation de réussir en montrant le cap, en s’assurant de la résolution des problèmes et du progrès de chacun, en déclinant intelligemment la stratégie d’entreprise, en valorisant l’expertise des individus tout en la mettant au service d’une équipe, sacré programme ! Le manager devient donc un coach au service d’une équipe qui a gagné en autonomie mais qui a besoin plus que jamais d’un guide qui s’assure de son bon fonctionnement au quotidien, qui anime les séances de Kaizen, qui rappelle le travail au service du client et s’assure avec tous de la qualité totale produite.

C’est pourquoi il faut veiller en priorité à leur accompagnement : ce n’est pas parce qu’ils sont mis en position d’observateur dans les démarches initiales qu’ils sont mis « à part », bien au contraire. L’observation n’est que la première marche (et doit être présentée comme telle !) de leur transition vers le manager coach. Leur accompagnement effectif va se faire avec un léger décalage temporel par rapport aux équipes opérationnelles mais doit être réalisé avec autant d’attention et d’investissement. Ce sont eux qui seront garant in fine de maintenir le cap dans les moments difficiles et de pérenniser les efforts opérationnels sur le moyen / long terme. L’accompagnement est donc celui de la formation d’un véritable coach (différent du team leader), qui les amènera à propager à l’ensemble de l’organisation le management Lean.

Au final, tous les individus présents dans l’entreprise sont concernés par la démarche de transformation, car ce qui compte n’est pas de faire du Lean, c’est de devenir Lean. Et le Hoshin Kanri, dans son acceptation politique (« politeia ») est donc bien la définition de « la structure et le fonctionnement (méthodique, théorique et pratique) d’une communauté, d’une société, d’un groupe social » au sens Lean.

 

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