Comment dépasser les objectifs de vente de 20 % chaque mois ?

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J’ai mené un projet Lean dans une équipe de vente de produits financiers d’une grande banque européenne.

Le problème qui est tout de suite apparu lors des premières visites sur le terrain était un écart récurrent de 15 % par rapport à l’objectif mensuel de CA. Ce résultat était le reflet d’une qualité de service inférieure à ce que les clients souhaitaient : un délai de réponse rapide et un service sans heurt.

Pour s’améliorer, l’équipe a décidé de se focaliser sur les clients qui lui semblaient être les plus importants : c’est-à-dire ceux qui investissaient les plus gros montants. Ses efforts et ses actions étaient donc concentrés sur des dossiers plus compliqués et difficiles à gérer (avec des délais de décision plus longs et des montages techniquement plus complexes). Hélas, la stratégie choisie par l’équipe n’a pas donné de résultats probants.

Pendant un de ses gembas au sein de l’équipe, le sponsor du projet Lean a challengé la performance. Au travers d’un questionnement avec un focus client, il a orienté la réflexion sur les caractéristiques métier de l’équipe et son organisation interne. Cette discussion a amené l’équipe à regarder son activité différemment. Elle a alors pris conscience que les « petits » clients représentaient un potentiel économique bien plus important que les gros investisseurs du fait de leur volume et de la simplicité de traitement de leurs demandes.

En traitant en priorité ces cas simples, l’équipe a satisfait un plus grand nombre de clients, et par conséquent augmenté sa part de marché et son chiffre d’affaires. Depuis l’équipe est régulièrement en tête des ventes sur son périmètre d’activité et dépasse chaque mois les objectifs de ventes de 15 à 20 %.

En s’engageant auprès de l’équipe sur ce projet, le sponsor a permis de clarifier les objectifs attendus par l’entreprise et de remettre le client au centre des préoccupations.

L’équipe, grâce à ses expérimentations, a compris que le niveau de service offert devait être le même, quelle que soit l’importance du portefeuille client. Les actions entreprises au cours du projet ont entrainé une hausse de la satisfaction client de 20 %.

L’équipe est aujourd’hui plus sereine et confiante en ses compétences avec la certitude de contribuer au succès de l’entreprise.

 

Pourquoi faire du Lean dans le secteur bancaire ? Pour – entre autres – améliorer le service au client et libérer du temps commercial.

Découvrez d’autres posts sur le Lean dans la banque ici.

 

 

 

 

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