Combien de personnes doivent et souhaitent maitriser ces gestes ?

Les pratiques de management les plus courantes ont une réponse universelle à cette question : la polyvalence. Mais c’est bien sûr ! En voilà une excellemment fausse bonne idée pas Lean du tout. Encore un bon exemple de confusion sémantique et cognitive. Polyvalence semble souvent confondue avec omniscience.

Si j’avais une équipe de gens qui sache tout faire, je n’aurais plus de problèmes. Ah bon ? Je n’aurais surtout pas besoin de réfléchir à  ce que je dois fournir aujourd’hui à tel ou tel de mes collaborateurs pour lui permettre de réussir demain.

Troisième volet de la série sur la matrice de compétences.

« Qui doit apprendre quoi ? » demande le Lean. Au lieu de fantasmer dans un monde imaginaire où tout est de la faute des autres, la matrice de compétence me pose effectivement la question de la polyvalence, la vraie, celle qui relève à la fois de ma propre responsabilité de manager et aussi de la responsabilité de mon collaborateur, de ses propres choix.  

L’une des finalités de la matrice de compétence est d’induire une réflexion sur le nombre de personnes qui doivent savoir faire chaque geste, compte tenu du volume d’activité effectif, en prenant en compte les absences et congés pour garantir la pérennité de l’activité. L’absence de cette réflexion se manifeste par un même nombre identique sur toutes les activités. A contrario, l’identification du nombre requis nécessaire est un acte d’apprentissage continu, c’est-à-dire qui prend un certain temps….

Si j’ai 19 personnes dans mon équipe et que j’estime avoir besoin de 19 compétences sur chaque geste, c’est que ma réflexion est à peine entamée… La réponse s’appuie sur ma compréhension du volume, du flux de pièces à produire (takt) et de ma capacité à délivrer. Autant dire que cette compréhension est un pré-requis, dont l’absence explique bien des difficultés.

A suivre : Comment interpréter la métrique que nous propose Toyota ?