Quels sont donc les gestes à maîtriser concrètement ? Le périmètre d’une compétence correspond à la nature précise de pièce produite avec cette compétence.

« Se développer dans toutes ses dimensions», comment définir ces dimensions ? De quelles compétences, de quels gestes techniques parle-t-on ?

En terme de nature de compétences,  le Lean ne cherche pas à challenger les postures ni les personnalités. On exclura donc systématiquement les pseudo « compétences » de type RH, comme leadership, empathie, enthousiasme, hauteur de vue, capacité managériale, extraversion, etc, qui ne décrivent que des traits de caractères difficilement quantifiables, et habituellement perçus comme des qualités.  A l’inverse, on cherchera à identifier les gestes opérationnels qui permettent de produire un service, un composant ou une étape, et de juger de la qualité de cette production.

Deuxième volet de la série sur la matrice de compétences.

Il est très souvent utile d’y adjoindre les gestes dits « ancillaires », ceux qui soutiennent l’activité, qui sont indispensable pour produire mais ne contribuent qu’indirectement  à la création de valeur. Comme par exemple obtenir des droits d’accès, remplacer un badge perdu, renseigner un  formulaire de demande dans tel workflow, accéder à tel outil logiciel, imprimer dans certain format …

En ce qui concerne la  granularité du geste, elle est définie par la pièce produite. Par exemple dans une équipe chargée de l’exploitation technique des systèmes d’information, installer un environnement sur un serveur peut être un geste trop générique pour correspondre à l’activité réelle. En effet, selon l’OS, Linux ou Windows par exemple, les  commandes et les contrôles ne seront pas les mêmes. Une personne qui voudrait  se former sur l’ activité  « installer un environnement sur un serveur »  ne peut l’être que  pour un OS l’un après l’autre. Incidemment, la finalité  de l’environnement (développement, tests, intégration, pré-production, production…,)  peut elle-même donner lieu à un enchaînement de commandes différentes. De même dans une équipe de backoffice en assurance, instruire une demande de remboursement de complémentaire maladie ne réclame pas les mêmes compétences, selon que l’assuré est à temps plein, en mi-temps thérapeutique, multi-employeur, en premier arrêt ou en rechute.

Il s’agit d’un triangle qui définit la granularité : la pièce produite, le standard pour la produire, la manière de définir si la pièce est bonne ou pas.

En pratique, le manager qui commence par identifier ces gestes, découvre souvent qu’il n’a qu’une idée partielle de ce que font vraiment ses équipes. Ses premières versions de matrices ne comportent qu’un tout petit nombre de gestes, souvent de l’ordre d’une dizaine. Alors qu’à la fin de l’exercice, je n’ai jamais vu que des équipes qui recensent au moins 25, 35, voir plus de 50 gestes, même pour de petites équipes de 7 ou 8  personnes. Cela s’appelle un métier, mesdames et messieurs !

La constitution de cette liste permet et réclame souvent un premier pas vers le Go and See, qui s’accélère tout au long de la démarche. Elle favorise aussi une structuration de ces gestes par famille d’activité, c’est à dire par nature de pièce ou de livrables. Elle se produit de manière itérative.

A suivre dans un prochain billet : Combien de personnes doivent maîtriser ces gestes ? Qui doit apprendre quoi ?