Comment interpréter la métrique que nous propose Toyota ?

La maîtrise d’un geste technique ou opérationnel, qui découle directement de la qualité de la formation dispensée, s’apprécie selon la capacité de la personne à délivrer de manière autonome une pièce bonne.

Cette compréhension d’un lien structurant entre la qualité de la pièce et la mesure de la compétence a constitué ma seconde épiphanie sur la matrice de compétence.

Chez Toyota et dans l’industrie en général, qui raisonne en termes de défauts par ppm (nombre de pièces défectueuses par millions) et pratique le Lean depuis plus de 40 ans, une définition de cette métrique s’appuie sur le taux de respect du takt (0, 25, 50, 75 ou 100 %) par la personne sur la chaîne de production. Le respect de la qualité est ancré dans l’ADN de ces entreprises, de leurs collaborateurs et de leurs fournisseurs, pour lesquels être au takt signifie bien évidemment « au tact de pièces bonnes ».

Quatrième volet de la série sur la matrice de compétences.

L’expérience montre a contrario que les services et l’industrie informatique, qui s’appuient sur une pratique Lean très récente, ne suivent pas encore systématiquement leur performance et mesurent au mieux le taux de défaut en pourcentage (c’est-à-dire que la tolérance aux défauts y est 10 000 fois plus élevée que dans l’industrie). La capacité à produire systématiquement de bonnes pièces sans erreur en autonomie est donc de ce fait  un premier palier cible déjà ambitieux.

Cette maîtrise peut se décrire comme suit, selon une progression en cinq niveaux de 0 à 4 :

Un sixième niveau (5) correspond à la capacité à amener un collègue ou un collaborateur à l’autonomie (niveau 3), et de la bonne manière, c’est-à-dire après avoir rédigé un standard de travail et s’en être servi lors d’un Dojo.

Un Dojo est un atelier en face à face de formation opérationnelle d’un collaborateur sur le poste de travail, par la pratique de production d’une pièce réelle en suivant la démarche pédagogique itérative TWI Training Within Industry,  assistée du standard, et supervisé par l’expert qui a rédigé ce standard.

« Managers must be Teachers » dit le Lean, de manière totalement contre intuitive à la pratique tayloriste universelle qui consiste à manager sans rien connaitre au métier.  

A suivre : et justement, comment évaluer le niveau de maîtrise individuel ?