Réussir un programme IT de plusieurs milliers de jours homme est toujours un immense défi. L’expérience nous prouve que l’obeya permet de gérer et de réussir ce type de projet ! Seulement, lancer une obeya dans un tel contexte nécessite un savoir-faire très particulier. Voici le récit d’un retour d’expérience : histoire vraie !

Le lancement d’une Obeya de management se déroule en deux phases :

1. La préparation
2. L’atelier

Bien préparer pour réussir

La première phase consiste à collecter toute une série d’informations pour comprendre au mieux la situation à la fois du point de vue des clients, de l’entreprise, des collaborateurs et des partenaires. Il s’agit donc de rencontrer les acteurs clefs du programme afin de :

1. Cerner les enjeux stratégiques du programme pour l’entreprise et ses clients,
2. Identifier et de quantifier les attentes des clients,
3. Se faire une idée concrète du produit,
4. Collecter les informations de planning et de charge.

Cet important travail d’analyse sur le terrain est indispensable pour clarifier la situation. Il permet de disposer des informations et des faits concrets qui contribueront à la construction d’une version bêta du management visuel de l’Obeya :

1. Les enjeux stratégiques du programme
2. La voix du client
3. La description du produit
4. Les indicateurs de performance
5. Le macro-plan
6. Le micro-plan
7. La résolution de problèmes

Les 7 panneaux qui composent le management visuel sont alimentés partiellement et constituent le point de départ de la deuxième phase : l’atelier.

Comprendre ensemble

L’atelier se déroule pendant une journée dans l’Obeya. Les panneaux sont tous affichés au mur et donnent une première vision globale du programme. Tous les acteurs clefs sont conviés à l’atelier. On y trouvera ainsi des représentants du métier, des architectes, des analystes fonctionnels et techniques, des développeurs et des testeurs, des fournisseurs externes, des représentants des méthodes… Chaque participant appartient à sa propre corporation et a une vision et une compréhension partielle des enjeux et de la situation réelle du programme. Cette vision parcellaire est renforcée par une organisation généralement en silos et une communication tendue et inefficace. Le groupe dans ce cas est composé de 40 personnes.

L’atelier a trois objectifs :

1. Aligner l’ensemble des participants sur les enjeux stratégiques du programme
2. Amener les participants à comprendre la situation réelle du programme
3. Favoriser le travail en équipe pour déclencher ensuite l’amélioration continue.

L’animation de l’atelier, par un coach expérimenté, consiste à parcourir le management visuel de l’Obeya au travers de chacun des panneaux. Il s’agit pour le groupe de s‘approprier les enjeux du programme et de compléter et/ou de modifier le management visuel afin de clarifier la situation. A l’issue de l’atelier les participants auront une vision commune et partagée de la situation, une idée précise des attentes des clients, une représentation claire du produit dans l’état actuelle des connaissances de chacun, un macro-plan opérationnel et une idée des premiers obstacles à surmonter pour atteindre les objectifs fixés.

Le panneau « Enjeux & Stratégie » : Le premier exercice permet de redonner du sens au travail. Les participants se réunissent devant le premier panneau avec plusieurs personnes du comité de direction. Elles se chargent d’expliquer en quoi ce projet s’inscrit dans la stratégie globale de la direction, quels en sont les enjeux et son importance pour l’entreprise et ses clients. Elles expriment les attentes de la direction en termes de valeur pour le client, de qualité, de délais de réalisation et de coûts. L’ensemble des participants dispose dès lors d’une vision commune de ce qu’il faut réussir. Chacun peut entrevoir comment sa contribution personnelle concourra au succès de l’entreprise.

Le panneau « Voix du client » : Le coach Lean renforce ensuite le message de la direction par une synthèse des attentes des clients qui sont, dans la mesure du possible, chiffrées. Il s’agit de délais de livraison, de qualité des livrables, de temps de réponse à respecter, de performance du système d’information… Tout ce qu’il est important de réussir pour fournir la valeur attendue par le client et le satisfaire complètement. Cette étape poursuit la phase d’alignement de l’équipe en mettant le client au centre des préoccupations et l’accent sur des objectifs très concrets de réussite.

Le panneau « Produit » représente une première version du produit cible telle que le coach l’a compris dans sa phase d’observation. C’est un premier jet très imparfait. Les participants sont invités à le compléter avec ce qui leur semble important de voir apparaître. Ils sont répartis en groupe et réfléchissent par domaine aux différents composants de l’architecture cible à la fois fonctionnels et techniques.

Après un premier temps d’observation relativement court tout le monde s’investit rapidement dans l’exercice. Chaque groupe se met au travail et commence à identifier les composants le concernant. Un représentant de chaque groupe vient ensuite présenter le fruit de son travail. Très vite les participants se rendent compte qu’ils ont des visions différentes, ce qui donne lieu à un premier travail collaboratif pour lever les ambiguïtés. Il s’agit par exemple de questions autour d’un format d’échange entre deux composants, de flux de données non prévus, du développement d’interface identifié par un groupe mais pas par un autre, d’une fonctionnalité connue simplement du métier, d’une incertitude sur un point d’architecture mais aussi d’incompréhensions sur les besoins du client ou encore de problèmes de responsabilité (qui fait quoi ?) …

Les points qui restent obscurs et sans réponse sont matérialisés directement sur le produit par un marqueur rouge. De la sorte, il est possible de voir, de façon instantanée, à quels endroits du produit il y a des problèmes à traiter.

Ce travail sur le produit est extrêmement important pour deux raisons :

• Parce qu’il permet pour la première fois à des personnes qui ne se parlent jamais de débattre sur des sujets très concrets et de clarifier des situations plus ou moins confuses. C’est une première mise en situation de collaboration devant le management visuel. Les collaborateurs comprennent la situation ensemble.
• Parce qu’il pose les bases d’un macro plan plus réaliste et plus précis.

Ce début de collaboration est encouragé par la suite avec un travail similaire pour chaque panneau restant.

Le panneau « Indicateurs de performance » :

Il s’agit pour les participants de concevoir les indicateurs clefs du programme en ligne avec les attentes des clients ainsi qu’avec la stratégie et les enjeux de l’entreprise. Cette étape concrétise l’alignement stratégique amorcé par la présentation des enjeux par la direction. Elle permet de rendre visible les difficultés et les succès de l’équipe, en montrant à tout moment les écarts entre l’objectif fixé et la réalité du programme.

Le panneau « Macro Plan » :

Le macro-plan est une nouvelle occasion de faire collaborer les différents acteurs cette fois ci autour de la notion de délais en s’appuyant entre autres, sur le travail effectué en amont sur le produit. Au fur et à mesure de la mise à jour du macro-plan, de nouveaux sujets de discussions émergent. Certains pans du programme restent encore obscurs et nécessitent des éclaircissements à la fois sur le contenu et sur les dates de réalisation. Des questions sur les dépendances animent le groupe. La présence de représentant de chaque corps de métiers facilite l’échange d’information. Les échanges sont quelques fois passionnés mais restent très constructifs. Très rapidement certains obstacles sont levés. En quelques heures, un macro-plan réaliste émerge avec la date de livraison d’une première version du système partagée et soutenue par tous. Les commentaires des participants sont très positifs : c’est la première fois qu’un consensus est obtenu aussi rapidement sur un planning. Là où il faut d’habitude des semaines ou des mois pour s’accorder, ici, il a fallu seulement une demi-journée.

L’atelier se poursuit par l’élaboration d’une première version du micro-plan et la mise à jour du panneau de résolution de problèmes avec les premiers obstacles découverts au cours de la journée.

 Quelle différence avec un lancement « classique » de programme ?

La présentation des enjeux et les différents ateliers autour du produit et du macro planning ont permis de faire naître très rapidement une collaboration efficace entre les différents acteurs. Ainsi chaque restitution a permis de mettre en évidence :

• Des problèmes de compréhension entre les différentes équipes
• Des problèmes d’architecture du produit notamment concernant le transfert et la transformation de données
• Des problèmes aux interfaces
• Des problèmes de responsabilité (qui fait quoi ?)
• Des manques fonctionnels…

Tous ces obstacles ont donné lieu à des échanges sérieux et très constructifs avec une volonté manifeste de réussir le programme, chacun contribuant à la recherche de solution.

Ce faisant les collaborateurs ont pu :

• Expérimenter les bienfaits d’un travail collaboratif et en voir immédiatement les premiers résultats
• S’accorder sur les enjeux globaux du programme et sur un planning permettant de réussir le premier jalon
• Clarifier ensemble la situation et reporter les obstacles partagés sur le management visuel : produit et planning
• Mettre en place un premier atelier pour lever un des obstacles

Le résultat obtenu après une seule journée de réflexion commune, et un échange constant entre les différents experts présents dans l’Obeya, n’aurait jamais pu être atteint avec une démarche classique. A titre d’exemple, la notion même de représentation du produit n’existe pas dans la gestion de projet traditionnelle. C’est pourtant grâce à elle que le groupe a découvert en quelques minutes un problème majeur d’architecture, proposé une solution pour le résoudre et identifié l’équipe pour la développer. Ce type de problème dans une démarche traditionnelle est le plus souvent découvert beaucoup plus en aval dans le cycle de vie du projet, bien trop tard, avec effet dévastateur sur les délais et les coûts du projet.

Par Pierre Jannez et Edmond Nguyen.