Personnes ou Ressources ?!?

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Dans l’informatique et les centres d’appels, parfois ailleurs, lorsque je demande à un manager avec qui il travaille, la réponse la plus fréquente est la suivante : “j’ai x ressources.” J’entame alors un échange dont je ne suis jamais certaine de sortir gagnante sur le thème “si les chaises, les tables, les ordinateurs et la puissance du réseau sont bien des ressources, peut-on vraiment considérer qu’une personne, un homme, une femme, soit une ressource d’une organisation ?”.

Et vous, considérez-vous que les enfants qui vous entourent, les jeunes que vous aidez à grandir et dont vous suivez les études sont les ressources que vont consommer demain les grandes administrations et les entreprises ? Posée comme ça, la réponse appelle un NON franc et sans concession.
Alors pourquoi parler des adultes comme de possibles ressources ?

Personnes ou ressources – la motivation des salariés

Sans vouloir jouer la facilité, il est clair que la motivation chute lorsqu’on est considéré comme une ressource par le système ! Je viens de lire un article écrit par Monique Valcour publié par la Harvard Business Review sur le sujet :

https://hbr.org/2017/03/motivating-people-starts-with-having-the-right-attitude

Elle y déconstruit / reconstruit le mécanisme managérial qui nous transforme de salarié impliqué en machine à travailler.

Extrait : “The very phrase “human resources” frames employees as material to be deployed for organizational objectives. While the essential nature of employment contracts involves trading labor for remuneration, if we fail to see and appreciate our employees as whole people, efforts to motivate them will meet with limited success@moniquevalcour

Qu’en dit le Lean management ?

On connait plus l’aspect “système de production” du Lean que son aspect managérial. Alors prenons déjà le pilier jidoka du système de production : l’esprit du jidoka est que chacun construise de la qualité à chaque étape. Et le concept sous-jacent, qui lui est intimement corrélé, est que les outils sont construits pour aider les personnes à bien travailler. Non pas dans le sens où les outils vont contraindre ces employés à faire les bons gestes, mais dans celui où ils prennent en charge la répétitivité du travail et sont à la disposition de chacun pour savoir si tout se passe bien et pour pouvoir en permanence raisonner autour de son métier pour l’améliorer.

En Lean management, on considère que le métier des gens, c’est le travail et la réflexion : “job = work + kaizen” comme le dit Michael Ballé. On est bien loin de l’idée de ressources asservies aux outils…

Un exemple pour éclairer mon propos

Je faisais une visite sur le terrain (gemba) avec la directrice des opérations d’une grande banque et nous avions décidé d’aller dans une équipe travaillant sur des opérations de commerce international. Le métier est complexe mais le principe est simple : une entreprise achète à l’étranger produits, par exemple, un distributeur français achète des T-shirts à un fabricant en Asie. Le distributeur accepte de payer le fabricant mais il veut des garanties que le produit sera livré. Le fabricant, lui veut bien livrer, mais il veut des garanties d’être payé. Les milliers de kilomètres, les changements de langue et de législation, etc… ne rendent pas la confiance facile. Eh bien, les banques des deux entreprises vont servir d’intermédiaires et vont s’engager entre elles sur le process “livraison contre paiement”. Et elles prendront chacune les garanties nécessaires sur leur client.

L’équipe “commerce international” a donc en charge de contrôler différents documents, y compris de transport et de douane, pour donner son accord soit au moment de la signature du contrat entre le distributeur et le fabricant, soit au moment du paiement. Nous avons donc observé, toutes les deux, l’analyse d’un dossier et la saisie des informations ad hoc dans le système de la banque. Et là, véritable surprise : l’employé de la banque a du cocher case après case d’un écran informatique lui demandant 1000 et 1 informations qui paraissaient évidentes. L’entreprise était-elle cliente de la banque ? Existait-elle ? etc, etc, etc. Bilan des courses : 75 minutes de saisie sans aucun intérêt. La directrice était d’autant plus surprise qu’avant la nouvelle version informatique, le temps de contrôle du dossier, tout compris, prenait 15 minutes. On avait donc multiplié par 5 le temps de travail…

A votre avis, le nouvel outil était-il là pour soutenir l’employé dans son analyse du dossier ou pour le contraindre ? Son concepteur avait-il comme a priori qu’il travaillait avec des ressources ou avec de vraies personnes ? Et pour la banque, qui voyait sa productivité divisée par 5, où pouvait-elle trouver un bénéfice à traiter ses collaborateurs comme des personnes tellement sous-qualifiées ?

Conclusion intermédiaire de l’article : vos systèmes d’information ont-ils comme objectif de soutenir vos collaborateurs dans leurs réflexions ? Que vous disent-ils des relations que construit l’entreprise avec ses salariés ?

 

Revenons au Lean management

A côté du système de production dont les deux piliers sont le juste à temps et le jidoka, il existe donc un système de management qui prône le respect et l’amélioration continue, le développement du leadership et le challenge du statu quo, etc…

L’un de ses volets est le travail en équipe. Pour le rendre concret, le lean management invite l’équipe, qui peut être pluri-disciplinaire ou hiérarchique, à construire son management visuel dont les principes sont “comprendre ensemble – voir ensemble – agir ensemble”.

 

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@PierreJannez

Comprendre ensemble, c’est d’abord donner du sens au travail que l’on réalise. L’équipe peut y réfléchir par elle-même mais dans la pratique, elle s’alimente aussi d’échanges qu’elle provoque avec ses clients, ses contributeurs et son management. Comprendre ensemble, c’est aussi mettre des mots sur ce qui est important dans le travail que l’on réalise, sur les bonnes pratiques pour y parvenir, sur le rôle de chacun.

 

Agir ensemble, c’est se battre contre la fatalité du délai qu’on n’arrive pas à tenir ou de la qualité qu’on n’atteint pas. Et une fois qu’on a bien compris d’où venait la difficulté, le Lean management incite chacun à trouver des actions correctrices pour que le même problème n’arrive plus dans les mêmes circonstances. Ce qui alimente le “comprendre ensemble”.

Tout ici invite les personnes à raisonner autour de leur travail pour le rendre plus intéressant et plus qualitatif. J’ai vu d’autres équipes bancaires qui faisaient du Lean, en charge de remettre dans le process industriel les virements non conformes, réfléchir – non pas à améliorer leur productivité ou réduire leur stock – mais à “que devaient-elles faire pour que les virements restent dans le process ?”. Car après y avoir réfléchi, il était devenu évident à ses membres que le meilleur service à rendre aux clients, c’était de sécuriser les délais par la qualité de l’ordre. Et elles y sont arrivées alors qu’elles étaient très loin, à tout point de vue, des clients et des commerciaux. Je vous assure que le moral et l’efficacité de ces équipes n’avaient rien à voir avec celui ressources asservies par leur informatique.

En conclusion : tournons <enfin!> la page du taylorisme

Car cette histoire de personnes qui deviennent des ressources est l’un des principes du taylorisme :

  • On sépare la réflexion de l’exécution
  • L’ingénieur est en charge de la réflexion
  • L’ouvrier exécute.

Et pour être sur que l’ouvrier exécute sans difficulté, l’ingénieur lui définit un cycle de tâches très limitées, faciles à apprendre. 10 minutes de formation et l’ouvrier entame 40 ans de vie professionnelle.

Au 21ème siècle, cela ne fait plus très envie.

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