Les secrets de l’amélioration continue de la qualité par la résolution de problème

Les secrets de l’amélioration continue de la qualité par la résolution de problème

Matthieu, un des dirigeants d’entreprise que j’accompagne plusieurs fois par mois, m’annonce qu’il veut mieux comprendre les problèmes de qualité dans l’activité des équipes. C’est totalement en phase avec la démarche Lean qui met la qualité au coeur de l’entreprise avec le principe de l’auto-qualité. La société de Matthieu délivre des solutions logicielles selon l’approche Agile et depuis quelques mois la démarche Lean IT.

Troisième principe du Toyota Production System (TPS), l’auto-qualité est cruciale pour permettre le « juste-à-temps » c’est-à-dire produire exactement ce que veut le client et quand il le veut, et obtenir la satisfaction des clients par une qualité irréprochable. L’auto-qualité est la capacité d’un processus (personnes, outils, procédures) à détecter les défauts qu’il produit et à s’arrêter pour les traiter plutôt que de continuer à opérer et les passer à l’étape d’après. Savoir faire le travail bien du premier coup est une des clés de la rentabilité et du bien être au travail. En effet, la correction est un gaspillage énorme qui a des conséquences majeures sur chacun des acteurs à savoir le client, la personne au travail et l’entreprise :

  • le client est évidemment insatisfait lorsqu’il y a un problème de qualité dans le produit ou service qui lui est livré, par l’existence même du défaut et de l’augmentation des délais de livraison pour obtenir un produit ou service irréprochable. Les impacts peuvent être de gravité variable mais toujours dommageable : confiance entamée, client allant à la concurrence, voire des avis négatifs sur les réseaux sociaux à propos de l’entreprise.
  • la personne  est soit frustrée d’avoir livré un produit ou service défectueux, soit résignée. De plus, effectuer la correction n’est ni valorisant ni stimulant.
  • Enfin il y a perte de productivité pour l’entreprise car les efforts passés à corriger ne le sont pas à produire une nouvelle pièce. Et les coûts de contrôle augmentent par les efforts accrus de détection des défauts juste avant la livraison au client.

Mais comment apprendre à faire bon du premier coup ? Pour que l’ensemble du processus y parvienne, il faut que chaque personne ou équipement qui le compose en fasse de même. Le but de l’auto-qualité est de construire la qualité au fur et à mesure de l’exécution du processus et non pas à la toute fin par une inspection générale pour écarter les produits mauvais. N’avez-vous jamais vu de tests de recette faits trop rapidement faute de temps pour tenir la date de déploiement de la solution logicielle ? Et une fois cette dernière déployée, des utilisateurs qui s’arrachent les cheveux à cause de dysfonctionnements du logiciel non détectés lors de la recette ? Construire la qualité au fur et à mesure de l’exécution du processus c’est ne pas accepter de pièces mauvaises de l’étape précédente, ne pas fabriquer de pièces mauvaises, et de ne pas passer de pièces mauvaises à l’étape suivante.

Pour qu’une équipe soit autonome dans ses livraisons elle doit être autonome en qualité. Ne livrer que du travail bien fait a 2 aspects :

  • Faire bien du premier coup en maîtrisant son travail
  • Repérer le travail insatisfaisant afin de ne pas le passer en aval.

Ces 2 aspects sont liés car se rendre compte qu’une partie de son propre travail est mal fait permet de le corriger et d’apprendre à mieux travailler.
La particularité du Lean est de chercher à s’améliorer sur la détection de ses propres défauts pour pouvoir progresser sur la capabilité, c’est-à-dire la capacité à produire bon du premier coup.

L’avantage évident de l’auto-qualité est de ne pas passer de défaut à l’étape suivante. Cela permet de garantir une qualité irréprochable en fin de processus.

Le 2ème avantage est le développement des compétences. En effet l’identification du défaut est avant tout une opportunité de formation. A chaque défaut repéré, il est possible de s’interroger sur la cause immédiate et de vérifier que le travail a bien été fait selon les standards.

L’auto-qualité permet des gains de productivité considérables. La fiabilisation des processus limite le besoin de main-d’œuvre nécessaire pour s’occuper des systèmes / équipements et pour l’inspection finale car à chaque étape l’inspection est faite par l’auto-contrôle. Ainsi améliorer l’auto-qualité améliore la productivité en produisant moins de pièces mauvaises, en subissant moins de pannes d’outils, en nécessitant moins de main-d’œuvre pour surveiller les systèmes / équipements, et moins de main d’œuvre de contrôle final.

C’est la théorie, tout le monde peut a priori la comprendre a priori, mais la pratique est ardue. Matthieu et moi sommes allés faire un « go & see »  chez 5 de ses équipes projet pour connaitre la situation du point de vue de la qualité et ce qu’en pensent les équipiers.

Ce que nous avons vu est caractéristique des organisations qui commencent à pratiquer le lean :

  • Des équipes qui ne savent pas collectivement combien de défauts ont été détectés, et qui manifestement ne s’en préoccupent pas  plus que chacun individuellement de les corriger au fil de l’eau de leur détection par le client; l’équipe ne suit pas le nombre de défauts et son évolution dans le temps;
  • Des équipes qui corrigent simplement le défaut mais ne vont pas plus loin. C’est à dire qu’ils ne se posent pas la question de comprendre pourquoi le défaut existe, quelle est la cause racine, à propos de quelle pratique réalisée par quelle personne, quelle est la contre-mesure à tester (par exemple créer ou modifier un standard de travail puis formation des personnes concernées), etc. Ils ne cherchent pas à éviter ce type de défaut et ne progressent pas dans la compréhension de leur métier et donc ne sont pas plus forts.
  • Des équipes qui essaient de faire de la résolution de problème à chaque défaut mais de manière inefficace c’est à dire qui ne leur permette pas d’apprendre à améliorer leurs pratiques et à éviter que les défauts reviennent. Ce que nous avons vu par exemple :
    • Poser le problème :
      le problème de qualité posé est trop vague et non spécifique, ce qui n’aide pas les personnes à démarrer de manière approfondie l’analyse des causes ou les emmène en général sur une mauvaise piste. Par exemple « il y a écart au standard car le ticket 3452 a été refusé par le client » reste superficiel et non spécifique du défaut de qualité et du contexte.
    • Identifier les causes racines :
      la cause mentionnée est en fait une cause de très haut niveau : c’est soit le problème spécifique en fait et donc on reste à un niveau superficiel, soit ce n’est pas une cause concernant un élément pratique de l’activité (compétence sur un geste technique, fonctionnement précis d’un outil, élément spécifique des inputs, etc.). La technique des « 5 pourquoi » n’étant pas souvent utilisée, et encore moins avec des allers-retours sur le terrain pour confirmer/infirmer les causes.
    • Déterminer les contre-mesures : soit l’action déterminée est sans relation avec la cause mentionnée, soit il s’agit d’actions de contrôle de type « je dois contrôler en amont pour détecter le défaut » : ces actions ne permettent pas d’éviter le défaut, de mieux comprendre ce qui se passe dans leur activité, et donc ne permettent pas de développer les compétences.
    • Mesurer les effets : nous avons vu une vérification mais uniquement que l’action a bien été réalisée sans se préoccuper des effets sur le problème. Nous n’avons pas vu également de mesure quantitative de l’effet sur le problème de qualité.

Nous n’avons pas vu le « Act » c’est à dire la pérennisation de la meilleure pratique, identifiée par la résolution de problème, dans le savoir-faire de l’équipe (standards de travail).

Maitriser la pratique de la résolution de problème est rendu possible par l’accompagnement d’un sensei, c’est à dire quelqu’un qui maitrise cette pratique et qui sait l’enseigner de manière personnalisée.

Et vous, est-ce que vous détectez constamment et isolez les pièces mauvaises dans votre activité pour faire faire de la résolution de problème et aider les équipes à développer leurs compétences ? 

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