Le Heijunka, ou comment faire dans la vraie vie

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1.1 La demande client varie chaque jour, que dit le Lean ?

Le Heijunka est un lissage du programme de travail, à la fois par le volume et par le mix produit. Il ne s’agit pas de fabriquer les produits selon le flux réel des commandes, qui peut fortement varier à la hausse et à la baisse, mais de prendre le volume total des commandes pendant une période et de les réorganiser de manière à produire chaque jour la même quantité et le même assortiment de produits.

1.2 Et dans la vraie vie, ça se passe comment ?

Imaginez : vous êtes promu directeur d’une usine de voitures.

Premièrement : vous faites la fête.

Ensuite, on vous attend dès demain dans l’usine pour lancer la production.

Tout bien coiffé et hyper motivé, quoiqu’un peu stressé, vous arrivez, décidé à satisfaire les clients, comme vous a rabâché votre petit-neveu qui vient de finir son stage chez Toyota.

1.2.1 Satisfaire le Client en fabriquant selon le flux réel de commande, c’est facile ?

En bon organisateur que vous êtes, instinctivement, lundi matin, vous donnez comme objectif du jour à votre équipe de produire la première ligne du carnet de commandes, donc les commandes les plus anciennes.

Carnet des commandes pour la semaine :

Vous descendez dans l’usine, vous motivez les troupes, vous lancez les machines, dont la machine à café.

On vous épargne les détails de cette première journée, mais toujours est-il qu’après une nuit d’heures sup, et une équipe épuisée et pas franchement ravie de cette première journée, l’objectif de 16 véhicules est atteint. Yes ! Évidemment, cette histoire simplifiée est à but pédagogique  pour mieux comprendre la notion de Heijunka.

Mardi matin, on y retourne, et là, petite journée : 7 véhicules,  5  et 2 à produire.

Vous rassurez l’équipe, mais à la fin de la journée, elle vous fait bien comprendre que ce n’est pas possible d’alterner les journées speed et les journées creuses. En plus, les équipements ont sacrément souffert de la surchauffe la veille ; on a dû sacrifier la maintenance, et on ne sait pas combien de temps on pourra tenir à ce rythme.

Bien vu ! C’est ce que le Lean appelle le muri (surcharge), c’est-à-dire pousser au-delà de ses limites les Hommes et les machines. Il est ici la conséquence du mura (variabilité de l’activité), c’est ce que le Lean cherche à éliminer.

1.2.2 Lisser le volume de production

Donc, vous avez fini la semaine tant bien que mal, et vous décidez alors pour la semaine suivante de lisser la production en volume, c’est-à-dire de produire exactement le même nombre de voitures tous les jours, soit 60/5 jours = 12 voitures/jour.

Vous élaborez alors un nouveau planning de production sur la base du carnet de commandes :

Et vous voilà reparti !

L’équipe est plus sereine, et tout fonctionne à merveille pour vous.

Sauf que le mercredi matin, Roger du service commercial vous appelle en hurlant (de quoi il se mêle ?) et vous dit : « les , ça ne se vend pas en ce moment, par contre les font un malheur, vas-y balance ! »

 

Aïe ! Qu’est-ce qu’on va faire de toutes ces  ? Il faut trouver un endroit où les stocker, vous risquez d’avoir le comptable sur le dos avec toute cette trésorerie immobilisée.

Et gloups… vous n’aurez pas de disponible tout de suite, les clients vont devoir attendre.

 2ème appel : Mr Lefournisseur vous appelle tout mielleux, et vous explique qu’il n’avait pas prévu de vous livrer autant de pièces pour les  cette semaine, mais qu’on ne s’inquiète pas, qu’il avait mis en branle toute son usine et rappelé les anciens ouvriers : tout le monde s’est mis sur la chaîne, on pourra avoir les prochaines pièces en milieu de semaine prochaine.

Mais du coup, désolé, il a réorganisé toute son usine, et, il ne sait pas quand il pourra nous fournir les pièces pour les .

Voilà, vous avez compris la problématique : produire ce qui est commandé dans l’ordre d’arrivée des commandes est louable, mais cela crée forcément du stock, de la surcharge de travail, des délais plus longs pour le client, et les fournisseurs ne peuvent pas non plus suivre une production irrégulière.

 Le Lean répond par le Heijunka : c’est-à-dire une organisation de la production non seulement lissée, mais aussi mixée.

Dans le cas de notre usine, le plan de production ressemblerait alors à cela :

Cela permet d’obtenir les bénéfices suivants :

1-Equilibrer l’utilisation des hommes (en évitant les heures supplémentaires ou le chômage technique), et des machines, en évitant  leur sous-utilisation ou leur sur-utilisation, qui aboutissent à des pannes ;

2-éviter les stocks de produits invendus ;

3-éviter les stocks intermédiaires ou amont chez les fournisseurs, en lissant les approvisionnements ;

4-réduire les délais de livraison pour le client.

En conséquence du premier, le Heijunka évite les accidents de travail en supprimant les coups de collier, l’improvisation et le stress (Muri) ainsi que le travail dans l’urgence ou les interruptions de production (Mura).

En conséquence des suivants, il accélère drastiquement les rentrées de trésorerie, tout en limitant les charges et amortissements au minimum. Le Heijunka est l’un des principes de Lean management qui a permis à Toyota d’engranger chaque année autant de bénéfices que l’ensemble des autres grands constructeurs automobiles réunis.

Mais quand même, changer de modèle de voiture plusieurs fois par jour, c’est vraiment possible ?

Julien Hespel et Elodie Atlan

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