Lean Green partie 3 : agir ensemble et concrétiser les opportunités

 

lean-green-operae-partners-4

De l’autre côté de la montagne, l’herbe est plus verte !

Nous avons vu dans les parties précédentes de cet article la clarification de ce que devrait être le développement pour être effectivement durable. Il est facile de s’y perdre dès lors que l’approche n’est pas radicale et les ratés sont nombreux. Ces ratés sont autant d’occasion d’apprendre et d’opportunités d’améliorations.

Ainsi, se lancer dans le développement durable fort n’a vraiment rien d’évident. Comme le souligne Ray C. Anderson dans son livre[1], il s’agit de gravir la montagne. Cela requiert 3 éléments incontournables :

Une vision sans compromis, de la persévérance et du temps

  • La vision est la chose « la plus simple » à définir : 0.0, zéro, 零, れい, ZERO externalité ! Ce qui signifie également, zéro subvention/détaxe. Lorsque le prix de marché est modifié par une subvention, l’Etat fait payer à d’autres l’absence de progrès sur les coûts de production : c’est une externalité en plus d’être une prime à la médiocrité du résultat économique. La mésaventure des vendeurs de véhicules électriques au Danemark[2] et à Hong Kong[3] en 2017 est très éclairante à ce sujet : la suppression des avantages fiscaux a conduit à l’effondrement et même l’absence totale de ventes.
  • La persévérance dans les actions d’amélioration continue requiert une véritable culture d’entreprise : un cadre de référence fondamental dans lequel vont s’inscrire les choix et les actes. On pourra toujours changer de vocation et produire autre chose, mais cette chose sera toujours produite avec la volonté d’avoir un bilan d’externalités nul, soutenu par une démarche scientifique éprouvée : le PDCA. Les choses produites peuvent être physiques, comme les voitures, ou bien plus « virtuelles » comme des pages internet[4]. On devra s’attacher à la production elle-même, comme aux coûts de l’utilisation du produit.
  • Le temps, dans une société qui évolue à toute vitesse, mais où beaucoup voudraient que rien ne change. Il faudra gérer ce paradoxe entre l’urgence à agir telle qu’on nous la présente et nos réticences à changer nos habitudes. Il faudra également accepter d’être les acteurs internes du changement sans pour autant être ceux qui en récolteront les fruits. Le temps est forcément du long terme. Et pour ne pas se perdre dans les couloirs du temps, il convient de se fixer des objectifs intermédiaires, accepter de gagner peu à chaque amélioration, mais de gagner souvent ! A ce titre, Toyota donne l’exemple avec la Prius, qui en est à sa 5e génération.

Lorsque le décor est planté, on conçoit que nombreux sont les acteurs à trouver l’eau trop froide pour y tremper le quart d’un orteil. Et pourtant, Toyota le fait, depuis 1993, avec un objectif à 0 externalités pour 2050. Je sens bien que le lecteur assidu que vous êtes a envie de me dire : « Mais bon sang, il n’y a pas que Toyota dans la (vraie) vie !»

C’est vrai ! Il y a aussi une petite société qui s’appelle Interface. Dirigée par Ray Anderson, elle fabrique des tapis et moquettes, aux USA. Ray Anderson n’a pas attendu que l’ex-futur Président des USA, comme Al Gore aime à se qualifier, se présente comme l’apôtre du développement durable. Depuis 1994, il s’est fixé l’objectif ambitieux d’atteindre 0 externalité en… 2020. Il va échouer. De peu ! Mais quel chemin parcouru depuis 1997 :

  • Elimination de l’utilisation d’eau dans les processus de fabrication.
  • Division par 3 de la quantité d’énergie utilisée par unité produite.
  • Les gaz à effet de serre produits par m² d’usine ont été divisé par 12 en 20 ans.
  • 95 % des produits sont recyclables à 100 %.
  • Augmentation des ventes de plus de 70 % tout en augmentant la marge nette de l’entreprise.

Comme pour Toyota, les résultats d’Interface, hors du commun de ses pairs, ont été obtenus grâce à une vision de long terme mise en œuvre avec constance, portée par un grand nombre de petites améliorations, mais aussi des innovations majeures à tous les niveaux de l’entreprise, au moyen des outils du Lean management comme le PDCA[5].

En conclusion, je peux affirmer que le Lean management est un parfait compagnon pour toute entreprise qui souhaite se lancer dans une démarche de développement durable fort à 3 conditions : une vision sans compromis, de la persévérance et du temps. Comme l’a écrit Ray Anderson : « If we can do it, anybody can. If anybody can, everybody can. That includes you »

[1] Business lessons from a radical industrialist. Ray C. Anderson. St. Martin’s Press, 29 mars 2011 – 336p.

[2] https://www.breezcar.com/actualites/article/nouvelles-aides-achat-voitures-electriques-danemark-0417

[3] https://www.capital.fr/entreprises-marches/le-bide-de-tesla-a-hong-kong-en-dit-long-sur-sa-fragilite-1236783

[4] Le Lean pour le GreenIT : https://lean4greenit.barreverte.fr/index-fr.html#slide=1

[5] http://Lean-analytics.org/pdca-in-interface/

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s