« Je n’ai pas le temps pour la résolution de problèmes, je n’atteins déjà pas mes objectifs »

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Pourquoi faisons-nous de la résolution de problèmes ?

L’amélioration par petits pas, ou kaizen, permet de résoudre les problèmes que l’on rencontre au quotidien. Certains de ces problèmes influent sur la durée des tâches que l’on accomplit, donc sur le délai ou la qualité de la réponse que l’on fournit à ses clients. Parfois, on ne réalise pas que l’on envoie des courriers incompréhensibles aux clients qui sont alors obligés de nous recontacter pour obtenir des explications. Cela impacte à la fois leur niveau de satisfaction et nos indicateurs de performance.

On peut alors s’interroger sur la valeur ajoutée de ce que l’on fait… Et comment peut-on s’améliorer si l’on ne creuse pas cette question ?

Prenons l’exemple de Mladdy qui est collaboratrice d’un service S.A.V. et traite donc des mails de réclamations, des appels clients… bref un S.A.V. !

Aujourd’hui ma mission est de l’aider à faire des résolutions de problèmes. Donc, je commence par me placer à ses côtés et à l’observer. Au bout de 15 minutes, enfin un problème qu’elle me remonte sans même s’en rendre compte car « c’est une habitude » me dit-elle.

Le problème ? Le client X a envoyé une lettre dans laquelle il indique 3 transactions qu’il a réalisées et atteste que le reste des transactions sont des fraudes. N’arrivant pas à joindre le client par téléphone, Mladdy imprime automatiquement une lettre type qui demande au client de rédiger une lettre de contestation, elle joint une seconde lettre où elle demande au client de la rappeler.

Elle me dit : « Tu vois là  : j’ai essayé d’appeler le client mais il n’a pas répondu, donc je vais envoyer ces deux lettres. La deuxième c’est pour qu’il nous rappelle car il ne va pas comprendre pourquoi on lui redemande une lettre de contestation alors qu’il nous en a déjà envoyée une. »

On se regarde, sans un mot, puis elle me dit : « Ok ! C’est un problème donc on sort une feuille de résolution de problèmes »

Je l’interroge sur chaque étape :

Quel est le problème ?

  • Je voulais que le client dresse non pas la liste de ses transactions correctes, mais la liste des transactions qu’il conteste. Il ne va donc pas comprendre la lettre que je vais lui envoyer.

Donc quel est l’écart ?

  • 80 ? Je voulais 80 transactions contestées et j’en ai reçu zéro.

Pourquoi (causes) ?

  1. La personne qu’il a eue au téléphone lorsqu’il a appelé pour verrouiller son compte ne lui a pas précisé ;
  2. Les premiers documents qu’il a reçus de notre part n’étaient pas clairs ;
  3. Je ne lui ai pas laissé de message vocal parce que je ne suis pas à l’aise avec ça.

Quelles sont les actions d’amélioration que tu peux proposer ?

  1. Dans un standard, je peux expliquer à mes collègues ce que l’on attend précisément du client lorsqu’il appelle pour verrouiller son compte.
  2. Modifier la première lettre que l’on envoie. Mais ça je ne peux pas le faire, c’est une lettre type non modifiable.
  3. Rappeler le client et lui laisser un message vocal s’il est injoignable, pour cela, je dois d’abord préparer les informations.

Elle choisit de traiter la troisième action. Une fois la communication avec le client terminée, très fière d’elle, elle me dit : « Le client a désormais compris car je lui ai bien expliqué qu’on attendait le détail des 80 transactions frauduleuses. En fait, ça n’était pas compliqué ! ».

Cette résolution a dû prendre entre 20 et 30 minutes à Mladdy qui clôture le dossier par un commentaire pour en assurer un bon suivi. Puis, elle reprend le traitement des mails de réclamations.

Maintenant souvenez-vous : elle ne voulait pas laisser de message vocal. Je lui propose donc de lancer une nouvelle résolution de problème sur ce point précis.

Partante pour ce PDCA au départ, elle change d’avis très rapidement car elle réalise qu’elle va prendre du retard sur le traitement des réclamations (par rapport à son binôme) et qu’elle n’atteindra pas l’objectif qu’elle s’est fixé si elle consacre plus de temps à la résolution de problème.

Vérification faite auprès de son manager : aucun objectif n’a été fixé pour cette activité. Il se trouve que Maddly se met la pression toute seule car elle est moins expérimentée, donc moins rapide que la plupart de ses collègues.

Dans cet exemple, Mladdy a compris tout l’intérêt de la résolution de problème : elle a vu que cela ne lui prenait pas forcément beaucoup de temps mais que ça lui permettait de réussir !

Cette petite expérience démontre deux croyances erronées :

  • Le manager n’attend pas forcément du rendement à tout prix ;
  • On ne peut pas améliorer sa situation sans résoudre ses problèmes.

 

 

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