Les centres de relation clients sont une mine d’or

L’évolution de la relation client vers le multicanal

Nombre d’entreprises ont choisi de développer la relation client à distance avec succès. Aujourd’hui 66 % des Français passent plus de 24 heures par an en relation téléphonique avec un service client (source Les Echos : le classement 2018 de l’accueil client).

Les banques n’échappent pas à cette tendance : la baisse de fréquentation de leurs agences les a amenées à développer les services clients à distance. De fait, 80 % des contacts hors agences se font par téléphone.

Les centres de relation client deviennent le point de contact préférentiel avec l’entreprise. Ainsi, ils ne doivent plus seulement répondre aux demandes d’information, mais deviennent aussi de véritables entités commerciales avec des objectifs de vente.

« Client une fois, client pour la vie »

Avec cette maxime en fil rouge, nous avons mis en œuvre des démarches Lean sur 33 plateaux de Relation Client dans 7 entreprises différentes, et toutes ces démarchent nous ont amenées à des résultats ahurissants qui ne cessent d’épater les équipes, leurs managers et leurs directions de la relation clientèle.

Un exemple de résultat récent : 20 % de chiffre d’affaires en plus

Nous avons mené un projet auprès d’une équipe de 12 personnes d’un centre de relation client, créée initialement pour faire du SAV et à laquelle on demandait en plus de faire des ventes en rebond. En 3 mois, nous avons obtenu des résultats époustouflants : 36 % de ventes en plus pour un chiffre d’affaires augmenté de 20 % !

Le ROI de ce projet d’augmentation des ventes avec le Lean management a été de 1 mois, sans changer ni les personnes, ni les machines, ni les règles de gestion.

Comment avons-nous accompagné cette équipe ?

A notre arrivée, l’ambiance dans l’équipe n’était pas au beau fixe : impossible de réaliser les objectifs commerciaux malgré tous les efforts, une rémunération variable irrégulière, des clients insatisfaits obligés de rappeler plusieurs fois, des collaborateurs de moins en moins à l’écoute de leurs clients, des managers pointés du doigt et qui augmentent la pression sur les collaborateurs.

L’amélioration de la qualité de service libère du temps commercial.

Nous avons proposé à cette équipe un chemin en trois étapes :

  1. Définir ce qu’est un bon service
  2. Apprendre à bien répondre à la demande du client dès son 1er appel, ce qui libère du temps commercial
  3. Partager les meilleures pratiques pour augmenter les ventes

D’abord améliorer la qualité…

Tout d’abord, nous avons défini avec l’équipe et son management ce qu’est la réussite : quels sont les critères d’un excellent service ? Pour cette équipe, répondre de manière précise et exhaustive dès le premier appel du client. Si la réponse est partielle ou erronée, toute possibilité de vendre quelque chose disparaît. Le constat initial : 1 appel sur 3 donnait lieu à un rappel du client et donc n’était pas exploitable commercialement.

Ensuite l’équipe a mis en place un premier management visuel pour mettre en évidence les cas de réponses incomplètes. Chacun de ces cas a fait dans la journée l’objet d’une résolution de problème avec la méthode du PDCA (Plan Do Check Act). Par exemple, l’équipe s’est aperçue qu’un client avait rappelé 3 fois avec la même demande et avait obtenu 3 réponses différentes et incomplètes. En analysant ce cas précis, l’équipe a constaté que les 3 réponses formaient la réponse complète et que chacun ne connaissait qu’un élément de la réponse. Les conseillers ont décidé d’afficher un mur des questions/réponses pour partager de façon immédiate et simple les bonnes réponses à apporter au client. Avec cette seule action, leur taux de bonne réponse au 1er appel grimpe de 12 % sur les 23 obtenus. Jour après jour, l’équipe a ainsi progressé sur la connaissance des sujets importants pour ses clients. Elle a appris à répondre définitivement à la demande de chaque client dès son premier appel.

L’équipe est passée d’un cercle vicieux où c’est toujours le même client qui rappelle pour la même demande avec toujours plus de stress, tant pour le client que pour les conseillers, à un cercle vertueux où c’est toujours un nouveau client avec une nouvelle demande que le conseiller sait maintenant traiter. Elle vient ainsi d’ouvrir la porte aux opportunités commerciales : le client est disponible et le conseiller dispose de plus de temps.

Ensuite s’attaquer à la progression des ventes

L’étape suivante a consisté à se mettre d’accord sur les objectifs commerciaux chaque jour et de réfléchir sur la manière d’y parvenir. Le management visuel de l’équipe a évolué pour rendre visible les réussites, ainsi que les écarts par rapport aux objectifs que l’équipe s’était donnés. Cela a engendré de nouvelles analyses et de nouvelles résolutions de problèmes via le PDCA. Par exemple, un conseiller a remonté le fait qu’il ne réussissait à faire qu’une seule vente d’un produit spécifique sur neuf tentatives. En analysant chaque refus avec deux de ses collègues, il s’est aperçu qu’il n’avait pas proposé le bon produit dans une gamme de trois car il ne demandait pas au client son âge ou sa date de naissance, pourtant l’élément clé pour choisir entre ces 3 produits. En posant la question, son taux de vente a décollé de 11 à 37 %.

Petit à petit, l’équipe a trouvé de nouveaux leviers, de nouveaux discours, de nouvelles explications pour convaincre ses clients sans pour autant sur-vendre les produits. Ses méthodes de travail ont évolué, elles ont été partagées par tous. Chacun a développé sa propre expertise dans son métier. Les ventes ont suivi et les clients ont été satisfaits de faire de bonnes affaires.

Le point à retenir :  il existe un lien direct entre la qualité du service rendu au client, la qualité de vie au travail et le chiffre d’affaires.

Au-delà des résultats opérationnels et économiques, nous amenons chaque fois les équipes et les managers que nous accompagnons à des changement réels et durables.

Pour les collaborateurs, objectifs atteints, rémunérations variables au rendez-vous, qualité de vie au travail à la hausse. Les personnes réapprennent à travailler et réussir ensemble, pour contribuer au succès de leur entreprise.

Pour les managers, leur rôle est moins de trouver et d’imposer des solutions mais davantage de donner les conditions pour réussir à leurs équipes : les autoriser à expérimenter cette nouvelle façon de travailler et en assurer la pérennité.

Les clients sont ravis de cette nouvelle approche avec les gestionnaires qui prennent le temps de les écouter avec un rôle de conseil.

L’entreprise voit la marge opérationnelle des équipes exploser : le chiffre d’affaire augmente à budget constant, comme résultat de l’amélioration des autres indicateurs.

Les centres de relation client sont une mine d’or.

 

Alessandra Prosa et Franck Dufrenoy

 

Découvrez l’ensemble de nos formations au Lean et à l’agilité dans notre catalogue et sur le site de notre institut de formation  Efidev.

 

Une réflexion sur “Les centres de relation clients sont une mine d’or

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion /  Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion /  Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion /  Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion /  Changer )

Connexion à %s