La VSM est un outil Lean qui permet d’analyser la multiplicité des étapes dans les processus des entreprises. C’est un outil visuel qui va créer, en premier lieu, un consensus entre les parties prenantes qui vont se mettre d’accord sur les différents obstacles qu’elles ont en commun ; puis un consensus sur les changements à apporter pour améliorer les choses, sur de nouvelles façons de faire.

Les personnes qui souvent ne se parlent pas vont découvrir qu’elles font face aux mêmes problèmes. Ces problèmes deviennent des problèmes communs et cela favorise la coopération entre les acteurs pour servir le client avec une qualité irréprochable et les délais les plus courts possibles.

Il est important de noter que la coopération donne de la légitimité aux changements apportés. Pourquoi changer de façon de faire ? Non pas pour s’amuser mais parce que cela ne fonctionne pas pour le client… c’est très factuel. La VSM va permettre d’améliorer l’expérience utilisateur car l’utilisateur va arrêter d’attendre et obtiendra le bon produit.

A chaque étape du processus, dans chaque silo, chacun a l’impression de bien faire son travail… mais sans se soucier de ce qui s’est passé en amont ou de ce qui va se passer après. Mais le temps de traitement de bout en bout se révèle très supérieur au temps réellement nécessaire pour produire. En favorisant la coopération, la VSM va tuer les silos. Des lors que les silos tombent, les gens vont comprendre ce que chacun attend de l’autre et vont même considérer qu’ils ne forment plus qu’une seule et même entité qui permet de traiter un flux constant et ininterrompu de demandes de clients.

Quelle est l’erreur à éviter quand on fait une VSM ? Se lancer dans la recherche de solutions directement ! Lors d’une VSM, il y a deux étapes à bien respecter.

Afficher la VSM pour se mettre d’accord ensemble

Le fait d’afficher la VSM au mur va permettre aux personnes impliquées de prendre conscience de la situation, de se mettre d’accord sur « qu’est-ce qui se passe maintenant », sur la façon de travailler actuelle. Cela permet de révéler un certain nombre de problèmes. Un échange se crée autour de la VSM affichée, les personnes mettent des mots sur un problème qu’elles rencontrent au quotidien mais qu’elles n’arrivent plus à définir, ou duquel elles se sont désintéressées, et finalement ce problème est devenu « normal ». Or, cela a un impact non négligeable sur la QVT (qualité de vie au travail). Il faut se poser la question suivante : vous êtes client, est-ce que vous considérez que ce qui est affiché au mur vous rend le service que vous attendez ou non ? Qu’est-ce qui là-dedans représente le service attendu ? Cet exercice fait prendre conscience de la charge de travail qui n’a rien à voir avec la réalisation de la demande du client.

Chercher ensemble des axes d’amélioration pour permettre à la demande client d’avancer

La deuxième étape consiste à se demander quels sont les premiers éléments d’amélioration que l’on va apporter à ce qui existe. On essaie de dessiner la meilleure expérience client, on ne va pas seulement regarder le geste mais aussi ce qu’il se passe à droite et à gauche du geste, les différents gaspillages… En résumé : tout ce qui empêche la demande client d’avancer. On se demande pourquoi tout cela se passe et comment l’on peut revoir sa façon de faire en compressant les délais de réponse.

En définitive, avec la VSM on améliore l’expérience client en travaillant et sur le process et sur les personnes et sur les demandes client. Pour vous donner une idée les résultats sont atteignables sur une échelle de temps de l’ordre de plusieurs semaines, c’est très rapide. Par exemple, dans une équipe back office d’une grande banque, les délais ont été divisés par 4 en 3 mois et au sein d’une équipe IT, le stock a été ramené à zéro en 4 mois.

Bluffant, non ?