Le value stream mapping : améliorer le processus ou améliorer l’exécution ?

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C’est le chaos ! Les plaintes des clients se multiplient, les autorités de régulation font un mauvais œil, le turnover des employés est à la hausse et ceux qui restent sont passés à autre chose. Chaque année, on constate que les stocks intermédiaires de tickets d’incidents augmentent, que les délais ne sont pas respectés et que les budgets ne sont pas tenus. Votre mission, si vous l’acceptez, est d’optimiser une jambe de bois afin de pouvoir enfin rivaliser avec les GAFA ou un autre acronyme tendance. Enfin, optimiser … Entendons-nous bien, ils font n’importe quoi en dessous, mais on ne va pas les effrayer en parlant de refonte. Mais chaque manager en rêve, dans ses nombreuses et interminables réunions où sont présentés les KPI sur 70 slides : Il faut faire le ménage dans tout ça, faire de l’innovation de rupture et rejoindre un 21e siècle déjà bien entamé !

Quel meilleur outil pour cela que le value stream mapping ?

Nous allons étudier le flux de valeur et nous concentrer sur celle-ci et uniquement celle-ci. Finis les trucs sans queue ni tête, et pour cela, nous allons faire appel à un cabinet de consultants. Il va regarder ce dont nous avons besoin, dessiner un beau flux tout neuf et, avec le même stylo, tirer un trait sur ce passé honnis ! Seulement voilà, au fur et à mesure que notre consultant travaille, nous allons de surprise en surprise.

En effet, les choses ne se passent pas exactement comme prévues : les différents acteurs qui font tourner le processus mettent au mur une value stream map « as is », qui, si elle ouvre une discussion, ne fait pas souffler le tempétueux vent du changement. Les propositions de changement de processus se font à la marge, essentiellement sur quelques tâches de contrôle redondantes, mais aucune étape n’est supprimée. Ainsi, sur l’un des projets que j’ai accompagnés cette année, seules six tâches sur une centaines, réparties sur douze étapes, ont réellement été challengées.

Pourtant, le changement se profile à l’horizon ! En effet, la construction d’un standard de temps à partir de la vie des tickets d’incidents (dé)montre que ce qui est traité sur un délai de trente jours en moyenne, fait en réalité l’objet d’un touch time de quelques heures dans 80 % des cas. Restent quelques incidents exotiques, loin de représenter les 20 % restants, qui peuvent prendre jusqu’à deux jours. Mais quel est donc ce mal étrange qui ronge les performances d’un processus qui, en définitive, semble de moins en moins dénué de sens ? Encore une fois, l’analyse des tickets, doublée de quelques cercles de Ohno au sein des open spaces a tôt fait de nous renseigner sur les maladies à soigner.

Tout d’abord, non, les employés ne fichent pas rien. C’est vrai, qu’en passant plusieurs heures à observer une équipe, on se rend compte empiriquement que la loi d’Illich est plutôt bien respectée : les personnes font tout autre chose que travailler pendant quinze minutes par heure. Passons ces quinze minutes par heure par pertes et profits et concentrons-nous sur les quarante-cinq minutes restantes. On constate rapidement que les employés les plus chanceux parviennent royalement à produire de la valeur ajoutée pour le client pendant une à trois minutes par heure. Allez, deux minutes en moyenne. Le reste ne sont que des gaspillages et des interruptions intempestives pendant que les personnes tentent de travailler. Notons dans un coin de notre tête, que, pour chaque heure de présence, passer de deux à quatre minutes de travail sur de la valeur ajoutée pour le client permet de multiplier par deux la productivité de l’équipe… Sans toucher au processus, ni aux pauses ! Reste à identifier la nature et l’intensité des quarante-trois minutes de gaspillages par heure.

Les observations sur le terrain montrent que les tickets traités subissent de la non-qualité pour 50 à 70 % d’entre eux en fonction de la charge de travail (et des injonctions paradoxales) constatée. On observe aussi tout le micro-management du silotage de la structure afin de coordonner les différentes étapes du traitement d’un ticket. Ainsi, il n’est pas rare qu’une semaine de travail soit fichue en l’air par la repriorisation d’un environnement de recette qui occasionne l’écrasement des données. On observera aussi les nombreuses réunions de pilotage visant à gérer le stock de fiches antédiluviennes portefeuille de projets. Les réunions de travail viendront absorber les quelques minutes résiduelles : on y déterminera, avec force conviction, tout ce que les autres devront améliorer pour qu’enfin les poutres qu’ils ont dans les yeux se transforment en paille à mojito !

Comment en arrive-t-on là ?

L’existence de silos gérés en quasi-baronnies exclut d’emblée la compréhension par chacun de l’objectif de son travail. La conséquence est que personne ne se sent engagé personnellement sur la performance globale du processus. Cela s’observe aisément par la croyance que le travail consiste à toucher périodiquement les tickets jusqu’à ce que toutes les planètes soient alignées pour le faire avancer : Ouvrir le ticket au début du mois pour constater que la réponse à une question dilatoire n’a pas été donnée selon le formulaire A28B-rev1.131, relancer l’interlocuteur, refermer le ticket jusqu’au mois suivant. Surtout, ne pas se rendre dans le silo où se trouve le bon interlocuteur : de toutes façons, l’ambassade du silo AZERTY refusera de donner un visa à un citoyen du silo QWERTY hors rencontre en terrain neutre à la faveur d’une réunion entre managers. Et puis de toutes façons, les silos ne parlent pas la même langue…

Paradoxalement, l’existence de silos, qui pourrait engager chaque navire à se concentrer uniquement sur sa propre excellence opérationnelle, aboutit invariablement à la focalisation sur les problèmes de performance de l’autre… pendant que chacun enquille imperturbablement tous les icebergs disponibles. Assurer la flottabilité de l’ensemble consomme l’essentiel des ressources de l’organisation !

Chaque silo va œuvrer avec beaucoup d’ingéniosité à ignorer, ou le cas échéant à maquiller les quelques indicateurs peu glorieux qui feraient apparaître des stocks monstrueux et des délais indécents. Le silo n’a pas vocation à se déplacer, la dernière roue du carrosse est donc moins qu’inutile… la qualité ne sera pas mesurée, la non-qualité ne sera pas éradiquée. Cela libèrera du temps pour parler du vrai sujet : si le budget n’était pas si contraint, on arriverait à tout sortir dans les délais !

La VSM « as is », qui rend visible un processus loin d’être idiot, mais qui par contre révèle une mise en œuvre apocalyptique, doit conduire à se poser quelques questions fondamentales. Se poser ces questions avec tous les acteurs du processus constitue le premier coup de masse dans le mur :

  • Savons-nous à qui sert le processus ?
  • Quelle est la valeur attendue à chaque étape ?
  • Savons-nous mesurer la performance par rapport aux objectifs du processus et la valeur attendus ?
  • Sommes-nous train de résoudre des problèmes en rapport avec des écarts constatés sur la valeur attendue par le client ?

Répondre à ces questions permet deux choses :

  • Remettre le client au premier plan des préoccupations de chacun.
  • Engager chacun à améliorer sa pratique personnelle en collaborant avec les personnes des silos voisins.

Au grand étonnement de chacun, l’organisation passe de la posture « l’enfer, ce sont les autres » à « la solution, c’est avec les autres ». Passées les premières réticences, l’autre est même un bipède tout à fait respectable, sensible, bien éduqué, coopératif, et pour tout dire, franchement sympathique !

Quinze jours plus tard, la VSM « to be », qui devait accoucher d’une refonte du processus, aboutit en fait à un réalignement des personnes sur des objectifs partagés par tous, et environ 10 actions d’amélioration de l’exécution du processus pour une modification dans le processus lui-même.

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Au bout de deux mois à travailler sur l’amélioration de l’exécution du processus, par la réduction de la non-qualité, la connexion des points entre silos par un langage commun, le tout porté par des objectifs communs pour lesquels tous les acteurs sont solidairement responsables et contributeurs, les résultats sont impressionnants de par leur ampleur. La plupart des personnes extérieures à ce changement ont spontanément le même sentiment : l’incrédulité. Et pourtant, en 2 mois, la productivité est souvent multipliée par 4, les défauts de qualité divisés par 3, les délais divisés par 8, et le ROI à disposition est de l’ordre de plusieurs centaines de milliers voire de millions d’euros.

En conclusion, le value stream mapping démontre souvent que les personnes qui travaillent dans l’entreprise ont élaboré un processus essentiellement cohérent, sinon l’entreprise aurait disparu depuis belle lurette, mais qu’en revanche, l’exécution des tâches est très problématique. Moralité, avant de remettre en cause le processus en salle de réunion, il est indispensable d’aller voir comment il est mis en œuvre sur le terrain.

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