Un article paru récemment dans Les Echos montre que Toyota génère 19 000 euros de capitalisation boursière par voiture vendue, là où les autres constructeurs automobiles de masse n’en génèrent qu’entre 3 000 (pour Renault) et 8 000 (pour Volkswagen). 3 fois plus que la moyenne de ses concurrents et 2,3 fois plus que le meilleur d’entre eux !

Cela fait rêver.

Toyota intrigue le monde économique depuis les années 80. Une équipe de chercheurs du MIT avait été missionnée pour comprendre d’où provenait l’avantage compétitif massif de ce constructeur automobile somme toute traditionnelle. La réponse est aujourd’hui connue : cet avantage provient d’un ensemble de principes de production appelés « Toyota Production System » et d’un ensemble de principes de management appelés « Toyota Way ». Les chercheurs du MIT, Jim Womack et Dan Jones, leur ont donné le nom de « lean » puis les ont diffusés mondialement.

L’histoire est connue. L’est-elle vraiment ?

On peut en douter lorsque l’on découvre les démarches que les entreprises baptisent « lean » ou « excellence opérationnelle » ou autre. Un raisonnement un peu scientifique dirait :

« si je veux la même valorisation boursière que celle de Toyota
alors je vais commencer par appliquer les mêmes méthodes »

Dans la réalité, les responsables de ces démarches font une sélection de ce qui leur convient, ou de ce qui les inspire, à l’intérieur d’un ensemble riche et subtil de pratiques opérationnelles et managériales. Les dirigeants ont peu de temps à consacrer à les comprendre et ne les identifient que très partiellement : « oui, chez nous aussi il y a des post it au mur », « le lean, c’est bien la chasse aux gaspillages ? », « chez nous, on fait de l’agile, c’est pareil » etc… Ils n’incitent donc pas leur encadrement et leurs agents du changement à se jeter à corps perdu dans le lean.

Il ne faut pas renoncer à avoir les mêmes performances économiques que celles de Toyota.

Le management de la qualité, façon Toyota, garantit une productivité hors norme. Le juste à temps génère de la trésorerie là où l’on n’imaginait pas en trouver. Et les principes de management permettent de tourner, enfin (!) la page du taylorisme.

Grâce au lean appliqué de façon très orthodoxe, Theodo, une ESN en pleine ascension, construit du logiciel comme aucune autre entreprise que je connais.

BNL, une banque italienne, a amélioré son coefficient d’exploitation de 2.3.

365 Café, un réseau de boulangeries espagnoles, se développe à une vitesse éclair. Aucune de ces entreprises ne doit son succès à une pensée magique.

Dirigeants, montez de trois crans votre exigence vis-à-vis de ceux qui vous parlent d’amélioration continue ! Demandez leurs comment ils vont impacter la rentabilité de vos business units et exigez qu’ils y parviennent en apportant liberté de penser et d’expérimenter dans vos équipes.

C’est le minimum que vous puissiez attendre du lean.