En cette période estivale et en villégiature en bord de mer, l’hôtel dans lequel je résidais, passa en fond sonore, au petit déjeuner, la chanson de Gainsbourg « Qui est in, qui est out ». A son écoute, je me suis dit que l’exercice de lister des choses en termes de « in » et « out » pourrait s’appliquer de façon simple aux bonnes pratiques du Lean.
Voici ma liste, non exhaustive mais toujours d’actualité, à méditer pour une rentrée positive :
| Qui est Lean | Qui est out |
| Mettre le client final au centre de ses priorités en comprenant ses attentes (interviews) pour le satisfaire complètement. | Penser ce que souhaite le client sans le lui demander. |
| Intégrer la qualité à chaque étape de la production (que ce soit pour un produit ou un service). | Livrer un produit ou un service non abouti avec des défauts et faire subir les inconvénients des corrections au client. |
| Donner du sens au travail en fixant des objectifs clairs en relation avec la demande client. | Exiger toujours plus de productivité sans en expliquer le pourquoi. |
| Amener le management sur le terrain (Gemba) pour comprendre la réalité quotidienne de l’environnement de production et la challenger. | Se contenter des compte-rendu en salle de réunion sans aller voir la réalité sur le terrain et blâmer les équipes en leur reprochant de ne pas appliquer les processus. |
| Permettre aux équipes opérationnelles de challenger les processus pour les adapter à la réalité terrain. | Imposer des améliorations ou des solutions aux équipes opérationnelles sans les impliquer. |
| Créer un management visuel, reflet des challenges à atteindre avec l’équipe pour s’assurer que tout le monde va dans la même direction (comprendre ensemble, voir ensemble, agir ensemble). | Travailler sans savoir où l’on va et sans savoir si l’équipe contribue activement au succès de l’entreprise. |
| Faire un point quotidien au niveau des équipes pour définir les succès de la journée et évoquer les difficultés de la veille afin d’identifier les problèmes à résoudre (sous forme de QRQC ou PDCA). | Travailler toute une semaine la tête dans le guidon pour s’apercevoir le vendredi que l’on ne sera pas au rendez-vous des engagements de livraison pris. |
| Respecter les personnes en leur apportant le soutien nécessaire pour réussir leur activité et en donnant du sens à leur travail par une mise en perspective avec la stratégie de l’entreprise. | Commander et contrôler en donnant des ordres souvent antinomiques et en changeant constamment de sujets. |
| Quality first, safety always | Produire vite à tout prix. |
Quelle serait votre liste ? A vous de jouer…
Better, faster, together 
le Lean Management peut aussi détériorer les conditions de travail si elles sont mal mises en œuvre, appliquées de manière directive, sans concertation, par un changement brutal : l’intensification du rythme de travail et de charge mentale sans réelles marges de manœuvre aboutit alors à une recrudescence de troubles musculo-squelettiques et de risques psychosociaux : Les risques organisationnels du Lean Management sur la santé au travail : http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=470
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