Améliorer notre résistance au COVID en améliorant la résilience de notre DSI

Améliorer notre résistance au COVID en améliorant la résilience de notre DSI

Il y a quelques temps, je présidais un Comité Technique (anciennement Comité Technique Paritaire) dans ma commune. Parmi toutes les discussions que nous avions, l’une d’entre elles portait sur le versement de la prime COVID19 pour les employés municipaux qui ont tenu leur poste pendant le confinement.

Pour ceux qui travaillaient dans les crèches, les centres de loisirs et les fonctions régaliennes de la commune, aucune difficulté, le versement de la prime est automatique. En revanche, pour ceux qui étaient en télétravail, s’est posée la question de la réalité du travail effectué.

La discussion a tourné court dans la mesure où, dès lors qu’une personne est mise en télétravail par son employeur, elle n’en est pas moins à disposition dudit employeur. C’est donc à l’employeur de veiller, non pas à ce qu’elle travaille, mais bien à l’alimenter en travail, utile de préférence.

Las, le sujet de la télé au lieu du travail revint sur le tapis quelques minutes plus tard. Et cette fois, ce fut un argument choc qui vint nourrir le débat : « Il n’y a qu’à sortir les tickets d’assistance ouverts pendant les deux mois de confinement. Ceux qui étaient en télétravail et qui n’ont pas ouvert de ticket, et bien il est impossible qu’ils aient travaillé ». Comprendre : « Notre système d’information est tellement mauvais que personne ne peut prétendre l’utiliser pendant 2 mois d’affilée sans avoir ouvert au moins un ticket d’incident ».

Diantre ! Voilà bien une information qui aiguisa mon attention. Je m’enquerrais derechef du nombre moyen de demandes d’assistance émises auprès de la DSI et nécessaire aux membres de mon auguste assemblée pour pouvoir travailler. Après un rapide tour de table, il s’avérait que nous étions à une demande par mois et par personne. Cela excluait naturellement les demandes telles que l’attribution d’un poste de travail à un nouvel arrivant, le changement naturel de matériel ou l’attribution de nouveaux droits lors de changement de périmètre ou d’affectation.

Un rapide calcul m’amena à considérer qu’avec 250 personnes disposant d’un poste de travail informatisé, j’avais un flux de 250 tickets d’assistance ou d’incident par mois. Soit 3000 tickets par an rapportés à 200 jours de travail effectif, donc 15 tickets par jour travaillé à la DSI. Rapporté au seul technicien de la DSI, cela fait… 15 tickets par jour de travail pour le technicien en question. Curieusement, cela faisait quelques jours que j’avais sous le coude une demande urgente de recrutement d’un technicien IT. Cela dit, tant qu’on ne m’a pas expliqué pourquoi il est nécessaire de recruter un technicien IT alors que nous n’avons pas prévu de déploiement inhabituel de matériel ou d’application, la demande de personnel supplémentaire reste solidement ancrée… sous mon coude.

Souhaitant mettre à mal le vieil adage qui dit que ce sont les cordonniers qui sont les plus mal chaussés, je décidais de m’appliquer à moi-même ce que je répète tous les jours à mes clients : il faut aller sur le terrain pour voir comment les choses s’y passent. Après environ 30 minutes de valse-hésitation et d’habiles pirouettes autour du pot de la part de mon DSI, le « gemba walk » nous permit de cheminer du côté sauvage de l’IT. Deux heures plus tard, cela se résumait ainsi :

  • Nombre de tickets d’assistance et d’incidents sur une année glissante : 3125
  • Stock : 148 (100 ont plus d’un an)
  • Temps moyen de résolution des assistances et incidents : environ 3 jours ouvrés
  • Stock de change/évolutions : 40
  • Temps moyen de réalisation des changes/évolutions : 7 jours ouvrés

Avec 100 tickets de plus d’un an, il est clair que :

  • Certains devraient être clos ;
  • Faute de relance récente, les émetteurs de certains tickets nous ont quittés d’une manière ou d’une autre ;
  • Certains employés ont discrètement mis en place des moyens de contournement. Par exemple, au moins une personne imprime les courriers à signer sur l’imprimante de l’étage du dessous puisque celle de son bureau ne fonctionne plus depuis 6 semaines.

Ces informations ont considérablement enrichi la qualité de la conversation que j’ai eue avec le responsable du système d’information et ma DRH.

Partant du principe que nous sommes dans une situation où le mur de la qualité s’impose à toute autre considération, nous allons embaucher pour 6 mois un technicien IT. En effet, quand on est seul chez soi, inutile d’espérer utiliser le poste de travail laissé vacant par un collègue. Ajouté à la mise en place d’un flux tiré, notre technicien supplémentaire nous permettra de réduire considérablement les délais de résolution des tickets d’assistance et d’incidents. Cette extra-capacité temporaire libèrera du temps au responsable du système d’information pour faire de la résolution de problèmes et diminuer le volume entrant de tickets d’assistance et d’incidents. Avantage supplémentaire, si le poisson pourrit toujours par la tête, l’escalier se balaie toujours en commençant par le haut : ainsi, lorsque le responsable fait du PDCA, il se simplifie ensuite la conduite du changement lorsqu’il demande à ses subordonnés d’en faire autant !

Ce faisant, les petites choses comme la fourniture de micro-casques pour les visio-conférences, ou les projets de taille plus conséquente, comme la mise à disposition d’outils permettant de faire ou de suivre l’école à distance, devraient enfin pouvoir bénéficier du temps qu’ils méritent et aboutir avant l’émergence du COVID22 !


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