source photo : https://esprit-kintsugi.com/kintsugi_l_art_de_la_resilience/

Connaissez-vous l’art Kintsugi ? Ce dernier consiste à souligner ses défauts pour les assumer et en faire une force. L’exemple dans la culture japonaise est d’utiliser un mélange collant avec de la poudre d’or pour réparer un bol cassé. Ce bol cassé devient alors non seulement de nouveau fonctionnel mais il se voit accorder un surplus de valeur. En entreprise, il s’agit de suivre la même logique pour les processus et les outils qu’on utilise pour créer de la valeur. On entend souvent des collaborateurs dire : “De toute façon le système est nul, il ne fonctionne pas” ou bien : “Avec ce nouvel outil, notre productivité va s’envoler.”

Ces systèmes ou outils représentent ici notre bol ébréché ou bien cassé en morceaux. Il est parfois plus avisé de les améliorer pas à pas en les recollant petit à petit que de les jeter. La question à se poser est alors la suivante : quelle valeur, cet outil ou ce processus, délivre-t-il à mon client ou à mon utilisateur ? S’il n’en délivre pas, rien ne sert de le conserver. Néanmoins s’il en délivre, même très peu, il serait avisé de voir comment l’améliorer avant de penser à en changer. 

Lorsqu’on adopte le Lean au sein de son entreprise, la première chose à faire, aussi désagréable que cela puisse paraître, est de mettre en évidence les problèmes. Une fois en évidence, la technique du PDCA ou Roue de Deming permet de résoudre de manière scientifique ces problèmes. Le plus compliqué est donc de reconnaître que les problèmes au sein de l’entreprise ne sont pas la faute d’une personne mais la suite de plusieurs dysfonctionnements. En d’autres termes, il s’agit de voir où le bol est cassé/ébréché, la suite d’événement qui a provoqué l’accident et non d’accuser ou de blâmer les personnes. L’objectif principal est d’éviter de casser à nouveau le bol une fois réparé.

La seconde leçon que l’on peut tirer de cet art, est qu’il ne faut pas toujours jeter un outil ou un processus pour régler une situation ou augmenter la valeur d’une équipe. De petites améliorations sur les points bloquants peuvent d’abord récupérer la valeur première de l’outil ou du processus. Ensuite, en améliorant l’outil ou le processus, les équipes développent un “savoir-faire” qui va accroître la valeur du processus ou de l’outil et permettre à l’équipe de mieux maîtriser le métier. Les conséquences sont extrêmement positives pour l’ensemble de l’organisation : moins de stress pour les collaborateurs par le sentiment d’être maître de son outil ou processus, confiance en soi vis à vis d’un prochain problème qui pourrait apparaître et enfin, efficacité accrue car l’outil ou le processus est personnalisé.

La dernière leçon qu’il est possible de tirer est de savoir capitaliser cette expérience en gardant une trace de cette amélioration. En effet, en soulignant avec de l’or les endroits où le bol a été recollé, cela permet non seulement d’augmenter la valeur du bol mais surtout de le rendre unique. L’idée est donc, après amélioration d’un outil ou d’un processus, de garder une trace ou une coutume pour instaurer une culture de l’amélioration au sein de l’entreprise. En présentant  aux autres équipes  les problèmes qui ont fait naître une amélioration, il est possible d’inspirer et d’embarquer l’ensemble de l’entreprise dans une démarche d’amélioration. Ceci représente l’or qu’on ajoute pour réparer le bol. On sublime l’amélioration lorsque cette dernière fait naître un sentiment de fierté au sein de l’équipe. 

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