A propos du lean management et de l’agilité

A propos du lean management et de l’agilité

Depuis près de 15 ans, Christian Ignace coache des équipes et des managers engagés dans une transformation lean. Grand connaisseur des métiers de l’IT, il s’est forgé au fil des années une opinion sur l’apport du lean pour ces équipes. Premier extrait d’un entretien qui porte sur les différentes dimensions de l’amélioration continue et sur les différences entre lean et agile.

On confond parfois lean et agile. Si le premier est né dans l’industrie et l’autre dans l’IT, dans l’esprit, il n’y a pas de différence entre ces deux approches. Dans les deux cas, le but est de redonner l’autonomie aux salariés, leur donner une méthode pour résoudre leurs propres problèmes eux-mêmes. La particularité c’est que l’on cherche la transparence dans les difficultés ; contrairement aux organisations traditionnelles où quand quelqu’un vient avec un problème, on considère que c’est lui le problème ! Ce qui hélas empêche toute forme de progression de l’apprentissage. A contrario, au Japon – berceau du lean avec Toyota – la première fois qu’un salarié arrête la production parce qu’il a repéré un défaut, il est applaudi.

Le lean est attentif à la bienveillance, il restaure une confiance réciproque mutuelle : quand on fait du lean, on a confiance dans la capacité des individus à prendre en main leur propre activité et à l’améliorer. On a aussi confiance dans la capacité de son chef à nous coacher correctement et à entendre les problèmes sans vous les faire tomber dessus.  

La particularité du Lean : la relation fournisseurs – donneurs d’ordre

Le lean a été fondé sur une logique de maintien des emplois, le plus possible. L’une des choses qui m’a le plus surpris au Japon, c’est que quand Toyota contractualise avec ses fournisseurs, il le fait pour 20 ou 30 ans. La relation contractuelle est durable entre sous-traitants et donneurs d’ordre : elle se manifeste de la part du donneur d’ordre, par une exigence et un engagement. Le donneur d’ordre va exiger une amélioration des prix de 3 % tous les ans. Or, cela ne peut se faire, ni en faisant travailler les équipes 3 % plus par an, ni en les faisant courir plus vite, mais en faisant de l’amélioration continue et de la résolution de problèmes.

L’agile a sorti les développeurs de leur solitude

L’un des grands points forts de l’agilité c’est d’avoir sorti les développeurs des écrans, de leur solitude et de leur avoir donné une vision globale de ce qu’ils font. Les activités dans l’IT étant très fragmentées, les gens n’ont souvent aucune idée de ce à quoi ils contribuent au global. Pour un développeur, l’agilité permet de comprendre à quoi sert le morceau de fonctionnalité qu’il délivre, à voir que cela s’intègre dans quelque chose de plus grand.

Point commun fondamental : l’agilité et le lean s’intéressent à ce qui sort

C’est logique mais assez contre-intuitif :  agilité et lean s’intéressent premièrement à ce qui sort alors que généralement, les gens s’intéressent plutôt à ce qui est en train d’être fabriqué. Bizarrement, ils se préoccupent assez peu de ce qui a été fini, produit. Or le lean y accorde une importance extrême. Les autres points communs des deux méthodes :

  • la logique de management visuel
  • l’autonomie des personnes sur leur activité

Le principe de base du lean c’est de consacrer 10 % du temps à l’amélioration continue. Ça n’est pas du nice to have mais bien du temps consacré à ne pas produire, à s’améliorer. Cela ne produit immédiatement rien mais à court, moyen ou long terme, cela va produire des améliorations très durables.

Les potentiels réels de l’amélioration continue sont disproportionnés par rapport à la compréhension qu’en ont la plupart des gens. On a délocalisé en Chine pour économiser 15 % mais c’est sans compter les délais, les retouches, le transport. En réalité on a seulement gagné 15 % une fois pour toutes ! On a sacrifié des emplois pour faire seulement 15 % d’économies.

Pour faire des économies dans l’IT, il n’y a qu’à se baisser ! 

Dans l’IT où il y a 95 % de gaspillage dans les activités, pour faire des économies, il n’y a qu’à se baisser ! Comment ? En accordant du temps aux équipes, en s’organisant avec un management visuel pour comprendre l’activité, en se mettant d’accord sur des mesures de performance efficaces et en faisant de la résolution de problèmes.

Il reste une autre différence entre le lean et l’agile : le lean est beaucoup plus orienté vers le client final que les équipes agiles. A part quelques rares entreprises, certes les équipes font des sprints mais pour le client, rien n’a changé. L’agilité se rapproche du lean en cherchant à délivrer des petits lots tous les jours.

C’est ce qui explique à la fois l’écart et la convergence qui est en train de se faire entre le lean et l‘agile.


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