Un Product Manager s’assure que son entreprise propose le meilleur produit et la meilleure expérience à l’utilisateur. Son rôle, éminemment transverse, l’oblige à être en relation permanente avec le marketing, le service client et les équipes techniques. Il se trouve au cœur des problématiques et doit assurer la coordination de l’ensemble des acteurs. Il emploie son temps à comprendre les besoins des utilisateurs, faire évoluer sa solution technique tout en veillant à rester aligné avec la vision de l’entreprise.

Cette responsabilité nécessite un très fort leadership, mais permet une cohérence et une efficacité bien plus forte que si le rôle était exercé par différentes personnes.

Ce métier relativement récent, qui ne se rencontre quasiment que dans les secteurs du digital et de la high-tech, ne dispose pas encore d’outils et de méthodes pour l’aider à réussir à sa mission.

Or, le Product Manager a son équivalent dans le monde automobile, il s’agit du Chief Engineer. Ce poste initialement créé chez Toyota dans les années 50, a depuis été repris chez d’autres constructeurs automobiles. Comme son homologue du digital, le Chief Engineer est à la fois responsable des choix techniques de son modèle de véhicule (développer le « bon » produit) et de son processus de développement (et le faire « bien »). Mais à la différence qu’il dispose désormais de méthodes pragmatiques et efficaces, regroupées sous le terme de Lean Product Development System (ou Lean Engineering).

La Voix du Client (VOC) pour collecter et prioriser les besoins utilisateurs

Une des premières pratiques du Chief Engineer est d’aller à la rencontre des utilisateurs afin d’observer par lui-même la façon dont ils utilisent son produit et de factualiser les problèmes ainsi constatés. Kenya Nakamura, Chief Engineer de la Crown, se rendait régulièrement dans les compagnies de taxi afin de parler directement avec les chauffeurs pour comprendre leurs besoins.

Mais il ne suffit pas d’aller voir les clients et de leur poser des questions, il est nécessaire d’avoir une méthode permettant de caractériser et prioriser les attentes des utilisateurs. Cela peut se faire avec l’exercice de la VOC (Voice of Customers) et selon les 5 axes de questionnement précis afin de : « Comprendre exactement ce qu’il veut – Quand il le veut – Où il le veut – Ce qu’il attend en termes de fiabilité – Et comment éviter de lui faire perdre du temps ».

Ce questionnement permet d’explorer les différents types d’attentes, de les catégoriser et de caractériser le niveau qui permettra d’emporter la satisfaction du client. Il convient ensuite de mesurer les attentes les plus récurrentes à l’aide d’un pareto et ainsi prioriser ses sujets d’amélioration.

Le Concept Paper : la boussole du Product Manager

Le Product Manager doit être en mesure de partager sa stratégie produit au sein de l’entreprise, que ce soit pour obtenir l’adhésion des équipes ou la validation du Top Management. Pour ce faire les Chief Engineers de l’industrie automobile utilisent le Concept Paper. Il s’agit d’un document au format A3, présentant sur la partie gauche la problématique (les clients cibles, le marché, les caractéristiques clés auxquelles doit répondre le produit, la proposition de valeur) et sur la partie droite la solution (le concept du produit, son architecture, ses spécifications clés et son processus de développement).

Ce format de communication clair, concis, visuel permet de simplifier la compréhension des parties prenantes et ainsi faciliter leur adhésion. Ce document guidera l’équipe pendant toute la phase de développement afin de lui éviter de perdre le cap.

L’Obeya, la grande salle pour progresser en équipe

Enfin, qu’il intervienne dans une petite ou une grande organisation, le Product Manager est confronté à des difficultés de communication, de collaboration et de coordination des membres des entités contribuant à la réalisation de son produit.

Là encore, il est possible de s’inspirer de l’industrie automobile, dont les équipes Produit disposent d’une Obeya. L’Obeya est une salle de management visuel où les parties prenantes au développement d’un nouveau produit se réunissent régulièrement afin de s’écouter, partager les faits et définir ensemble les priorités. C’est dans cette salle que la co-ingénierie va réellement prendre sa dimension collective en améliorant les échanges, la transparence et la collaboration multidisciplinaire.

Différents visuels sont accrochés sur les murs de cette salle, représentant chacun une dimension du projet : la vision stratégique, les clients, le produit, les plannings, les indicateurs de performance, le mur de résolution de problème. Ces visuels sont régulièrement mis à jour en fonction de la progression de l’équipe.

Le système de l’Obeya fut mis en place pour la première fois chez Toyota par le Chief Engineer de la Prius et permit de mettre au point le premier moteur hybride consommant 1,5 fois moins que la plus sobre des petites voitures du constructeur.

Grâce à ces trois exemples, on comprend les liens forts qui existent entre les Product Managers du digital et les Chief Engineers de l’industrie automobile. Et comment l’expérience et les pratiques des uns peut enrichir l’expérience et les pratiques des autres pour les aider à réussir leur mission.

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