Depuis près de 15 ans, Christian Ignace coache des équipes et des managers engagés dans une transformation lean. Grand connaisseur des métiers de l’IT, il s’est forgé au fil des années une opinion sur l’apport du lean pour ces équipes. Après une première partie d’entretien (à lire ici) sur les différences entre lean et agile, il nous parle à présent du métier de coach et de celui de manager lean.

En quoi consiste le métier et l’activité d’un coach lean ?

Le coach passe beaucoup de temps à poser des questions. Ce que le coach fait lui-même n’a pas de valeur. N’a de valeur que ce que les personnes coachées font par elles-mêmes. Le coach doit faire lui-même le moins possible. A contrario, il doit fournir les outils et le cadre pour que la personne coachée soit en mesure de faire elle-même. Par exemple, l’une de nos missions consiste à préparer un dirigeant à une visite sur le terrain : en plus de préparer les équipes, on le prépare lui à voir des choses désagréables… Le joli processus qui est si parfait dans son esprit et sur le papier, est en réalité un abominable parcours du combattant pour les équipes. Et il ne doit pas se dire que c’est la faute des gens qui sont là, mais que c’est bien le processus – en théorie si parfait – qui est un ramassis d’obstacles aberrants.

Concrètement, un projet lean c’est quoi ?

Un projet lean est constitué de 6 étapes pour l’équipe :

1. se mettre d’accord sur la nature des choses à améliorer
2. trouver des pistes d’amélioration
3. obtenir l’accord du sponsor sur les actions d’amélioration proposées par l’équipe
4. mettre en œuvre les améliorations
5. mesurer que ça marche
6. faire le bilan de ce que l’on a appris

Les questions qu’il faut sans cesse se poser en cours de projet pour vérifier que l’on fait bien du lean, sont les suivantes :

• Est-ce que l’on contribue bien à améliorer la satisfaction des clients ?
• Est-ce que l’on améliore bien la qualité de vie au travail de membres de l’équipe ?
• Est-ce que l’on améliore la qualité de ce que l’on délivre ?
• Conséquence 1 : est-ce que l’on améliore les délais ?
• Conséquence 2 : est-ce que l’on a amélioré les coûts ?

Il est important de comprendre que l’amélioration des délais ou des coûts, ne se décrète pas ! C’est un résultat. C’est l’amélioration de la qualité – comme par exemple la réduction des rework, la réduction des incidents, l’amélioration du contenu des kick off – qui permettent la réduction des coûts.

Étonnamment, partout on se focalise sur les seules personnes qui produisent vraiment : l’ouvrier dans l’usine ou le développeur testeur dans l’IT. Trop souvent, c’est à eux que l’on met la pression alors que les temps d’attente viennent rarement de là. C’est plutôt les temps d’attente entre les différentes équipes qui créent des délais, ou les retours arrière, il est important de se souvenir que le but n’est pas de courir plus vite mais bien dans la bonne direction, du premier coup.

Le rôle du manager est d’expliquer « pourquoi » et non « comment » faire les choses

Le rôle du coach est d’apprendre au manager à écouter, à poser des questions – et non à donner des solutions – à ne pas s’énerver même s’il constate des dysfonctionnements gravissimes. Le manager doit aussi apprendre à être clair dans le challenge qu’il donne à son équipe. Enfin, il doit donner l’exemple : en se mettant lui-même à faire de l’amélioration continue, en rédigeant sa propre résolution de problèmes, son propre A3.

Car s’il y a bien une logique de top down dans le lean, elle consiste non pas à dire « comment » faire les choses mais bien à expliquer « pourquoi » on veut améliorer la situation et « pourquoi c’est important ».

Pourquoi avoir choisi ce métier ?

Tous les gens qui viennent au lean le font pour une raison principale : ils ne pouvaient pas faire autrement. Ils ont été confrontés à des situations qui semblaient inextricables et devaient trouver quelque chose qui marche !

Faire du lean c’est voir le potentiel qui est libéré chez les gens, on s’aperçoit de la capacité de l’humain à créer de bonnes choses, à combattre la perversion d’un système. Car personne ne construit délibérément des processus nuls, ni des formations ratées ou des outils qui ne marchent pas. Dans tous les cas, ces produits bancals étaient faits pour créer quelque chose d’utile, et il faut donner aux salariés la latitude et l’autonomie de les améliorer.

Le manager lean est un coach

Mes conseils à quelqu’un qui souhaiterait se lancer dans le métier de coach tiennent en deux points :

1. Essayer par soi-même
2. Ne pas essayer seul. Il faut se faire coacher – c’est obligatoire – car si l’on arrête d’être questionné, on arrête d’apprendre.

Je suis persuadé que le métier de manager lean est un métier d’avenir. Aujourd’hui, un manager doit savoir coacher ses équipes. C’est l’une des grandes satisfactions du métier de coach lean : les gens que l’on accompagne progressent suite au coaching – non pas grâce au coach lui-même – mais bien grâce à la méthode qui leur permet de se développer, et de monter une marche. Quasi systématiquement, ils sont ensuite amenés à prendre des responsabilités supérieures dans l’organisation.

A quoi faut-il être attentif quand on devient manager lean ? Il faut impérativement faire preuve de patience et de souplesse. Il s’agit de montrer le chemin, d’ouvrir des portes sur de nouveaux possibles mais toujours dans la direction et sur le sujet choisi par la personne accompagnée et non pas par le manager ou le coach.

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