Comment nous avons aidé nos clients à diviser par 10 le délai de déploiement de leurs produits – partie 1

Comment nous avons aidé nos clients à diviser par 10 le délai de déploiement de leurs produits – partie 1

Avec l’avènement des GAFAM et plus particulièrement d’Amazon, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à entrer dans le monde de l’immédiateté et de l’amélioration continue. Elles y entrent avec plus ou moins de réussite, et même l’Etat s’y met. Songez que payer une contravention sur le site gouv.fr prend moins de 5 minutes ! Si ce n’était pas aussi déplaisant, on en redemanderait ! Oui, tous les jours, tout va toujours plus vite pour le client et parfois même le contribuable. Et pourtant, il existe encore de nombreux villages gaulois, de la taille d’un monde, qui résistent encore et toujours à Chronos. Ces entreprises doivent se battre à la fois contre elles-mêmes et contre leurs concurrents. Les produits qu’elles proposent sont plutôt bons. Les personnes qui y travaillent sont animées des meilleures intentions. Mais elles sont d’une désespérante lenteur. Et aujourd’hui comme hier, le temps, c’est de l’argent.

Dans cet article, qui s’inspire rigoureusement de mes expériences sur le terrain, je partagerai avec vous les exigences qui s’appliquent au marché des produits « sur étagère », puis l’enquête de terrain qui a permis, en une année, de diviser par 10 le délai de déploiement chez les clients de ce type de produits.

1.L’exemple du parcmètre

Lorsqu’on vend une machine, il est urgent de vendre pour ne pas se faire damer le pion par la concurrence. Lorsqu’on vend une utilisation (alias expérience client), le problème de la concurrence reste entier. A ce problème s’ajoute celui d’obtenir les revenus d’usage le plus tôt possible : chaque jour qui passe, c’est de l’argent perdu pour le client comme pour le fournisseur. Prenons l’exemple d’un éditeur de logiciel qui vend des solutions de paiement pour des parcmètres municipaux. Le temps joue en sa faveur à deux moments :

  • Lorsqu’il signe un nouveau contrat avec une municipalité, car plus il a de villes clientes plus il peut espérer un chiffre d’affaires important,
  • Lorsque la solution est activée sur les parcmètres de la ville, car le paiement du stationnement génère du chiffre d’affaires pour notre éditeur.

2.L’idéal du produit sur étagère

Pour ne pas se faire doubler par la concurrence, il est donc urgent de signer. De préférence, pour faciliter la vente, on proposera une solution éprouvée dite de « produit sur l’étagère ». Ce concept est le gage d’une certaine forme d’industrialisation tant du produit que de la qualité. Ne nous faisons pas d’illusions : Henry Ford est mort depuis belle lurette et Bill Gates est un ovni. Les entreprises (beaucoup) plus modestes de 2021 ne pourront pas convaincre leurs prospects que le noir est la couleur qui leur faut, ou encore, tel des Magritte de l’informatique, que la correction d’une faille de sécurité n’est pas un bug mais une amélioration de l’expérience client. Le produit « sur l’étagère » devra donc faire l’objet d’adaptations pour coller au contexte et aux besoins du client.

Les commerciaux rentrent des affaires. C’est ce qu’on leur demande. L’intendance suivra. Ou pas…

Faisons maintenant le tour de toutes les bonnes façons de faire une ampoule qui ne fonctionne pas.

Il n’y a pas de produit sur l’étagère sans fiabilité… du produit « sur étagère » ! Ce petit bijou de technologie qui rendra tant de services à son client est en version 4.6. Elle est buggée depuis longtemps. Le gros effort réalisé sur la 4.4 en y intégrant de nouvelles fonctionnalités a permis de grandes avancées pour le chiffre d’affaire. La 4.5 a rapidement été oubliée et patchée par la 4.6 qui, si elle n’a pas fait de miracle sur les derniers bugs connus, a fini de faire comprendre à tout le monde que la bête n’a plus ni Dieu ni Maître. En résumé, tout le monde travaille sur la 5.0, et si on peut, on corrige quelques bugs à la marge sur la 4.6. Pendant ce temps-là, on continue de vendre la 4.4 en déconseillant au client de prendre la 4.6 tant l’expérience client de la 5.0 qui va sortir incessamment va faire oublier tout le reste. Pas d’inquiétude, la montée de version sera transparente. En attendant, la correction des bugs de la 4.6 qu’on a vendu quand même, et bien elle attend… depuis déjà 6 mois !

Il n’y pas de déploiement d’un produit « sur étagère » sans fiabilité de la mise en œuvre. Qu’il s’agisse de la qualité du processus de déploiement ou de l’exactitude de sa mise en œuvre, le diable se cache dans les détails. Un processus mal décrit, mal expliqué, sans point de contrôle, a vite fait de se mettre en place, insidieusement. Dès lors, il n’est pas rare de constater, qu’en l’espace de quelques années de turnover, les personnes décrètent que l’univers kafkaïen dans lequel elles exercent leurs activités est une composante normale et parfois souhaitable de leur métier. Leur capacité à survivre à la situation, à souffrir pour le moindre centimètre qui les rapproche de la livraison, fait d’elles des héroïnes. Captain America pourrait faire ça pendant des années sans se lasser. Le problème du héros sans super pouvoirs, c’est que son nom finit, au mieux, au bas d’une lettre de démission, quand il ne passe pas au préalable par la case « arrêt maladie ».

Il n’y a pas d’adaptation ou de paramétrage d’un produit « sur étagère » sans une qualité des entrants irréprochable. Vous vous souvenez que l’important est de faire rentrer des affaires. Pour cela, une série de slides bien léchés, une musique entraînante et un wording bien rodés vont la plupart du temps faire des merveilles. Adossé à un benchmarking flatteur de la solution idoine par rapport à la concurrence (so 2020), le slidedeck permettra l’update vers un monde 5.0, forcément extatique, qui programmera l’obsolescence de toutes les actions du Chief Happiness Officer devenu has been. Tout cela est bien gentil, mais avant d’aller vers l’infini et au delà en faisant l’update de la solution, le back-office aurait bien besoin de datas un minimum exactes (et si possible) exhaustives. C’est rarement le cas.

3.Une organisation multi-dimensionnelle et des délais infinis

Les grandes organisations poursuivent depuis de nombreuses années un recentrage sur leur cœur de métier. Pour cela, après avoir siloté leur organisation par fonction, elles segmentent leurs fonctions par compétences. Ainsi, il n’est pas rare, qu’à l’instar de l’industrie où l’on conçoit un produit dans la Silicon Valley pour en fabriquer les pièces détachées en Chine avant de les assembler au Vietnam, les grandes entreprises aient recours à un intégrateur qui viendra déployer sur site la solution « sur l’étagère » achetée à une tierce partie. Curieusement, les différents protagonistes ont souvent du mal à imaginer que le moindre retard du fournisseur de la solution 5.0 peut faire perdre au client le bénéfice de la période d’installation planifiée avec son intégrateur et, du même coup, retarder de plusieurs mois la bonne fin d’un projet. A cela s’ajoute, dans le cadre d’un fonctionnement normal et optimisé, le SLA de 3 jours associé à chacune des 51 actions nécessaires pour faire aboutir le projet de déploiement de la solution 5.0, soit 153 jours (ouvrés) de délais incompressibles.

4.Changer de point de vue

Si l’entropie permet de dessaler l’eau de mer ou d’augmenter la biodiversité, elle caractérise aussi le désordre et l’imprédictibilité du contenu en informations d’un système. S’il y a bien une chose que détestent les clients et, par voie de conséquence les chefs de projets, c’est l’imprédictibilité. Pour palier ce problème, l’organisation va se bureaucratiser et se rigidifier, non-pas pour éliminer les causes racines de ses problèmes de qualité et de productivité, mais pour prédire la date de fin du projet. Attention spoiler ! Ça ne marche pas !

Donc pour diviser par 10 le time to market de déploiement de produits chez nos clients, nous allons au contraire restaurer le flux de valeur. Pour commencer, nous allons trier nos projets clients.

Prenons l’exemple d’une entreprise qui déploie environ 100 produits « sur l’étagère » chez ses clients tous les ans. Le délai moyen de livraison constaté est supérieur à 360 jours. L’objectif est de descendre à 30 jours.

Tout d’abord, rendons à ces projets leurs lettres de noblesses, leur âme, leur substance : ce sont des produits. Si chaque produit est spécifique pour chaque client (car il est différent et que ce n’est pas pareil), il est très probable qu’en prenant les 30 derniers livrés, nous découvrions qu’il en existe au maximum 5 familles caractérisées chacune par un processus spécifique.

Dans notre exemple, il y a 2 variantes (ou familles) de notre produit 5.0. Ils ont 5 étapes communes et chacun 2 et 3 étapes spécifiques. La variante A est dite simple, car il n’y a pas de recours à l’intégrateur de nos clients. La variante B nécessite l’action de l’intégrateur du client. Elle est arbitrairement dite complexe car il y a plus d’étapes et plus d’acteurs.

Essayons maintenant de comprendre a posteriori la vie de la variante A pendant son déploiement chez les clients A-B-D-E-F-H-I. Pour cela, nous allons reconstituer leur histoire à partir de l’outil de ticketing et quelques observations sur le terrain des étapes 1-2-3-4-6-7-9-11.

(« lead time » : le délai, ici en jour, et « touch time », la charge de travail pour les personnes impliquées, ici en … minutes)

Les observations et les mesures nous remplissent rapidement d’un mélange de perplexité et d’indignation. Poker face. Rester dur avec les problèmes et doux avec les personnes : ils ont assez d’ennuis comme ça sans se voir imposer la condescendance d’un jugement.

Que constatons-nous ?

Dans l’ordre :

  • Toutes les étapes connaissent de la non-qualité et au final, seul un peu moins d’un produit sur 10 sera déployé chez le client sans le moindre incident dans le processus.
  • Il faut en moyenne 202 jours de délai pour exécuter 113 minutes de travail. Le temps se répartit entre de l’attente (99,9%) et du travail (0,1%). Accélérer doit être à portée de main !
  • Seule une étape sur deux est documentée sous forme d’un standard.
  • Lorsque le standard existe, toutes les personnes en charge de l’étape ne sont pas forcément formées.
  • Les encours sont très élevés. Leur nombre est même légèrement supérieur au volume annuel d’affaires sur ce produit, ce qui est cohérent avec les 360 jours de moyenne pour livrer aux clients.

A suivre dans un prochain billet

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