Pourquoi et comment restaurer et développer le capital humain dans les entreprises ?

Pourquoi et comment restaurer et développer le capital humain dans les entreprises ?

Il y a quelques temps, j’avais écrit un petit article sur la préservation du capital environnemental par les entreprises au même titre que ce qu’elles font pour leur capital financier.

La préservation du capital financier est portée par une notion comptable assez simple : l’amortissement.

C’est la constatation comptable et annuelle de la perte de valeur des actifs d’une entreprise subie du fait de l’usure, du temps ou de l’obsolescence. En face de l’amortissement se trouve la dotation aux amortissements qui consiste ainsi à constater en charge, comptablement, la perte de valeur que subit une immobilisation en raison de l’usure et du temps qui passe. Cette dotation aux amortissements est une écriture comptable sans décaissement, c’est-à-dire de l’argent « mis de côté » pour financer la remise à niveau de ce qui s’use et qu’on amortit.

Voilà, nous avons terminé la partie la plus pénible pour 99,9 % des lecteurs. Maintenant, penchons-nous sur l’application de ce concept au « capital humain » de l’entreprise : le savoir-faire des personnes (en plus de leur santé physique et mentale).

Mais avant de vouloir conserver ou développer ce capital, encore faut-il savoir le mesurer. Pour cela, différents éléments sont paramétrables pour chaque individu :

  1. La valorisation du capital initial
  2. Le taux de dévalorisation du capital en fonction du temps
  3. Le taux de valorisation du capital en fonction de l’expérience
  4. La valorisation des actions de restauration, aka : la formation.

La valorisation du capital initial

Trois approches sont régulièrement mises en œuvre pour mesurer le « stock » de capital humain (Richard Jones, Valerie Fenders, Office for National Statistics, 2011) :

  • « Les mesures fondées sur le niveau de scolarité.
  • Les mesures fondées sur la valeur des intrants qui servent à la production du capital
  • Les extrants, généralement mesurés par le revenu du marché du travail ».

Utilisons par exemple la méthode fondée sur le coût de la scolarité ayant permis la professionnalisation des individus. Pour évaluer le capital initial, nous retiendrons les années de formation à partir de la classe de seconde, en cumulant les coûts successifs jusqu’au diplôme final. Le coût moyen de formation est obtenu à partir des données du rapport de l’OCDE relatif à l’éducation dans le monde (OCDE, 2014). Il date un peu, mais il ne s’est rien passé de révolutionnaire depuis.

Le taux de dépréciation du capital en fonction du temps.

Comme le capital financier, le capital humain se déprécie avec le temps. Les principales causes identifiées dans la littérature spécialisée sont :

  • « Le déclin des capacités dû à l’âge ou la maladie ;
  • La perte de capacités due à leur non-utilisation ;
  • L’obsolescence des compétences ou du secteur d’activité ».

Citons par exemple :

  • l’informaticien qui ne parle pas anglais alors que les chaines de traitement / dev deviennent internationales ;
  • le commercial qui ne comprend pas le CRM/big data et n’arrive pas à travailler avec les outils mis à sa disposition ;
  • le manageur qui, du jour au lendemain, doit manager une équipe en distanciel (!) après l’avoir fait pendant 15 ans en présentiel.

Dans « HM Treasury’s Green Book (2003) », le Royaume-Uni décrit un taux de dépréciation annuel de 3,5 %. Mais qu’en est-il du taux de valorisation de ce même capital humain au fil du temps ?

Richard et al. (2011) utilisent dans leur étude le taux de valorisation du capital humain par l’expérience proposée par Lindsay (2004), soit 2 %. Cette valorisation est obtenue par la formation au poste ou aux processus internes. Etant spécifique à chaque entreprise, cette valorisation de compétence n’est pas toujours reconnue lors d’un changement de poste et/ou d’employeur.

On peut donc considérer que le capital humain se déprécie au minimum de 1,5 % par an (2 % de valorisation moins 3,5 % de dépréciation cités plus haut).

Cela donne les résultats présentés dans le tableau ci-dessous :

depreciation annuelle par diplome

Jetons rapidement un regard pudique et humide sur le système de formation individuelle mis en place par l’Etat via MonCompteFormation :

Dans sa grande sagesse, le législateur octroie royalement 500 euros par an pour la formation individuelle. Dans le meilleur des cas, et pour peu que les calculs précédents aient le moindre sens, seule une personne titulaire d’un BEP, ou moins, dispose d’une vague chance de restaurer son « capital humain », ou plutôt son employabilité, détériorée par l’obsolescence de son savoir-faire. Encore faut-il que la formation choisie ait une quelconque valeur marchande sur le marché du travail.

En résumé, la dotation aux amortissements, que j’évoquais au début de cet article, a peu de chance de palier l’obsolescence de notre savoir-faire, à tout le moins en ayant recours à la charité de l’Etat. Aide-toi et le ciel t’aidera ! Mais comment faire ?

Il faut se former. Mais par où, ou par quoi commencer ? Cet article du World Economic Forum résume très bien ce sur quoi nous aurions dû mobiliser notre temps et notre intelligence en 2020 :

skills for 2021

Je gage qu’en 2021, la compétence « résolution de problèmes complexes » pourra être employée à des choses plus intéressantes que le remplissage de l’attestation de déplacement en confinement. Ceci étant, dans la vie en général, comme dans la vie en entreprise, il y a une multitude de problèmes qui demeurent complexes de par le simple fait qu’on ne se penche pas dessus pour les résoudre, à leur racine.

Par exemple, à deux reprises, j’ai pu coacher un PDCA (Plan Do Check Act : méthode scientifique de résolution de problème) sur des temps d’exécution trop longs d’une chaîne de batch. Le premier PDCA s’intitulait : « Diviser par 10 le nombre de nuits interrompues par l’astreinte d’exploitation ». Le second PDCA avait pour titre : « Finir l’envoi des fichiers des mouvements de titres deux heures plus tôt » (comprendre : « je veux partir du boulot à 17h30 »). Spontanément, la personne un peu trop détendue va se contenter de couper le son du téléphone ou de partir à 17h30. Les autres vont sombrer progressivement dans la détestation de leur métier. Après 45 minutes de PDCA, une proposition d’amélioration était identifiée dans les deux cas : sélectionner dans le fichier en entrée les seules informations à traiter et non l’intégralité dudit fichier. Une semaine plus tard, le programme en entrée était modifié, testé et déployé en production. Objectif atteint et dépassé dans les deux cas !

Autre exemple, le manageur dans la fonction publique territoriale, découvre qu’il : « ne sait pas dire si ses subordonnés travaillent ». Dans ce cas précis, le PDCA a abouti à deux contre-mesures fondamentales :

  • « Je ne sais pas si mes subordonnés travaillent » : c’est qu’ils ne travaillent pas sur de la valeur, sinon, nous verrions qu’elle fait défaut. L’identification de la cause racine a abouti à la première contre-mesure du manageur : identifier la valeur à faire produire par son service (équipe en fait !).
  • « Je ne sais pas organiser mon équipe à distance autrement qu’en mettant en place des points de coordination 3 fois par jour ». L’identification de la cause racine a abouti à la deuxième contremesure : mettre en place un management visuel dynamique dématérialisé. Dans ce cas précis, la solution Ubikey a été choisie pour déployer ledit management visuel. Une formation à son utilisation et à la conduite du daily meeting a été réalisée auprès du manageur et de son équipe.

Résoudre les problèmes, c’est d’abord commencer par les voir… avant de les résoudre ! Cela tombe bien, c’est l’une des caractéristiques fondamentales – l’ADN pour utiliser un terme galvaudé – mais à la mode, du Lean Management :

en plus d’être une aventure humaine, donc centrée sur l’individu, le Lean Management permet le développement des compétences professionnelles des personnes par la résolution de problèmes. L’entreprise y gagne, les clients y gagnent, les professionnels y gagnent. Charité bien ordonnée commence toujours par soi-même : les formateurs y gagnent également.

Aussi, que vous soyez une entreprise ou un professionnel, n’hésitez pas à faire appel à Operae Partners et son institut de formation pour devenir les acteurs du développement de votre capital humain. Vous pourriez également aller à la concurrence, mais avec nous, il y a le sourire en plus à la fin !


Références :

OCDE. (2014). Regards sur l’éducation 2014 : Les indicateurs de l’OCDE. Éditions OCDE.

Richard Jones, Valerie Fenders, Office for National Statistics. (2011, 12). Human Capital Estimates, 2010. Office for National Statistics.

https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/

The Green Book: appraisal and evaluation in central government (2003)

Labour productivity Craig Lindsay in LABOUR MARKET TRENDS, vol. 112 – n° 11 (November 2004)

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