Conceptualisé par Motorola puis largement diffusée par General Electric, le six sigma a été la méthodologie des années 90 – 2000. De façon synthétique, le six sigma vise à l’amélioration de la qualité des processus et comporte deux volets :

• Un cœur de calcul de probabilité,
• Une méthodologie de conduite de projet, le DMAIC.

Enonçons-le tout de suite : le calcul de probabilité a disparu rapidement du radar, réduisant petit à petit le contenu du six sigma au DMAIC :

Construire un processus dont les valeurs limites garanties sont égales à la moyenne de sa distribution plus ou moins 6 fois l’écart type, sachant que l’écart type est la racine carrée de la variance au sens mathématique »

Qui s’intéresse aujourd’hui à ce sujet ? Personne, à ma connaissance, travaillant en usine, dans un back office ou un data center. C’est un jargon incompréhensible du grand public.

Quant aux data scientists, ils disposent de moyens bien plus puissants. A l’époque où le six sigma a émergé comme méthode d’amélioration, il y a 35 ans, les ordinateurs avaient des capacités de stockage de 100 … mega octets et nos familles utilisaient le minitel. Aujourd’hui, on parle de data lake et de deep learning. La quantité de données, les algorithmes, les puissances de calcul et la finesse des modèles n’ont plus rien de comparable. Le logiciel de calcul qu’utilisaient les spécialistes du six sigma, le bien connu « minitab », a d’ailleurs été conçu en 1972 ; 9 annonces de l’APEC y font référence aujourd’hui (par comparaison, 7 095 contiennent le mot data).

Reste donc la méthodologie de conduite de projet, le DMAIC :

• D comme Define, étape qui vise à bien poser l’ambition d’amélioration, en lien avec les attentes des clients et celles des actionnaires
• M comme Measure. Il s’agit ici d’aller observer et/ou collecter des données brutes sur le terrain, selon plusieurs axes
• A comme Analyse. L’analyse est bien séparée de la collecte, ce qui est une bonne pratique. C’est ici que les calculs de probabilité étaient censés prendre place. L’analyse se conclut par un plan d’actions
• I comme Implement, car il s’agit de mettre en œuvre les actions du plan d’actions
• C comme Control, pour vérifier l’impact des actions sur les mesures qui décrivent le processus.

Le DMAIC est, de mon point de vue, un vieux monsieur qui peut profiter dignement de sa retraite. Sur certains aspects, il a ouvert la voie à une pensée de bonne qualité. Sur d’autres, il s’est inscrit dans le fil d’une pensée bien tayloriste, en décalage avec les principes de management actuels.

Je trouve plusieurs apports du DMAIC tout à fait intéressants. Il était impossible de conduire un projet six sigma sans s’intéresser aux clients et à leurs attentes. Dès le « Define », il fallait identifier ces clients, les caractériser, les écouter. Aujourd’hui, les petits enfants de ce sens du client se retrouvent dans toutes les grandes entreprises du digital. Le « Define » incitait aussi le porteur du projet à mieux comprendre les motivations économiques de l’entreprise. Il s’agit d’une connaissance au fond mal partagée et, en s’y confrontant, le porteur acquérait une compétence intéressante.

Enfin, l’enchainement des différentes phases apporte de la rigueur à la réflexion. Les actions proposées et mises en œuvre sont liées à des causes constatées et non aux idées ou biais cognitifs de l’un ou l’autre.

Le DMAIC a en revanche mal vieilli d’un point de vue managérial. Il se rattache au grand système du 20^e siècle, le taylorisme, qui préconise une division verticale du travail, c’est-à-dire une séparation stricte entre le travail de conception et le travail d’exécution. Dans le six sigma, le porteur du DMAIC contribue à cette division verticale du travail puisque c’est lui qui conduit les observations, puis les analyse, ce qui lui permet ensuite de construire le plan d’actions … que les autres vont appliquer.

Nous sommes au 21e siècle et le monde a changé. L’entreprise recherche :

« des démarches destinées à redonner aux employés la maîtrise de leur travail par la pratique d’une plus grande autonomie. Cette démarche de responsabilisation des équipes […] sera de plus en plus reconnue comme la condition première de l’engagement des personnes, un puissant facteur de cohésion sociale et un levier incontournable de compétitivité. »
Jean-Dominique Sénard, à l’époque Président de la Gérance de Michelin

Pour conclure ce tour d’horizon, considérons encore deux points : le système des « belts » et l’apparition du lean six sigma.

Le système des belts, créé à la fin des années 80, comporte un volet de formation, un volet de certification et une graduation, de « white belt » à « master black belt », en référence aux arts martiaux. La certification valide une expertise démontrée dans la conduite de projets six sigma. Au début des années 2000, un parcours « green belt » type comportait 21 jours de formation à l’amélioration et une semaine de formation à minitab. Venait ensuite la période d’amélioration d’un processus de taille standard puis la soutenance et la certification.

Ce système de « belt » a contribué à diffuser très largement le six sigma, la certification offrant une forme de garantie d’employabilité. Chez General Electric, elle devenait même indispensable pour progresser au sein de l’entreprise. Les instituts de formation et de certification surfaient avec bonheur sur cet engouement.

Même si le six sigma a perdu de son intérêt, l’esprit des « belts » existe encore aujourd’hui, avec toujours comme sous-jacent l’idée de refléter la maitrise de techniques d’amélioration. On trouve par exemple des certifications « lean belt ». Ces certifications ne répondent pas à une norme unique et il convient d’être attentif au contenu proposé.

Le lean six sigma, dernier sujet abordé par cet article, apparait aujourd’hui comme une tentative un peu illusoire des bénéficiaires du système des « belts » (les instituts, les certifiés) pour faire évoluer une méthode vieillissante en y intégrant des concepts plus frais. Une communication s’est mise en place pour expliquer que l’un, le six sigma, s’intéressait à la qualité et que l’autre, le lean, se concentrait sur la vitesse et que donc, en s’associant, le champ des améliorations possibles allait s’élargir.

Cette tentative bute sur l’ADN du lean management, qui vise à donner aux salariés la maitrise de leurs processus et de l’amélioration de ceux-ci. Une posture très différente de la séparation verticale de Taylor…

Au final, que reste-t-il du six sigma ? Le système de « belts » est encore bien vivant, avec des programmes structurés au sein de grandes entreprises et une offre pléthorique. L’approche mathématique s’est elle depuis longtemps dissoute dans sa propre complexité ; elle n’aurait sans doute pas résisté à l’explosion des méthodes de traitement de la donnée à l’ère du digital. Enfin, le six sigma repose sur l’idée que des sachants vont organiser le travail des opérationnels, principe de séparation verticale issu du taylorisme, principe incompatible avec la recherche d’engagement, d’autonomie et d’agilité qui anime aujourd’hui les cultures d’entreprise.

Et pour finir sur une note positive, la notoriété du six sigma a servi l’émergence de notre culture actuelle de l’amélioration continue. Jolie contribution !