Réchauffement climatique, lean et green

Réchauffement climatique, lean et green

6 000 salariés et :

  • 333 jours par an sans prélever d’eau dans la nature,
  • une réduction de 99 % de la consommation de solvants,
  • la réutilisation de 100 % des emballages industriels et du personnel,
  • 100 % d’électricité d’origine naturelle,
  • la multiplication par 3 de la biodiversité.

Bien sûr, nous sommes chez Toyota. Dans une vidéo[1] de 3 mn 38 que je trouve inspirante et réconfortante, les collaborateurs de l’usine de Valenciennes présentent près de 30 initiatives en faveur de l’environnement ainsi que les résultats obtenus.

Inspirante

Ce qui est inspirant, ce n’est pas tant la nature des actions et résultats présentés que le système d’entreprise qui conduit à ces actions et résultats. Toyota applique à la lutte contre le réchauffement climatique ses solides méthodes de conduite du changement.

Le hoshin est un processus de planification stratégique de long terme que l’on divise en petites étapes de planification plus facilement atteignables. En restant en permanence à l’écoute du monde extérieur, ces planifications plus courtes vont adresser des problématiques très concrètes. En proposant à tous les collaborateurs d’y contribuer, le hoshin va démultiplier le nombre d’initiatives et ainsi sécuriser des objectifs ambitieux.

Ces trois aspects (la vision de long terme, le court terme corrélé aux réalités extérieures et enfin l’intégration de chacun dans le changement) se retrouvent dans le « Toyota Environmental Challenge 2050 ».

<source : site Toyota, ici>

La vision est explicite, à la fois dans son intention et dans sa déclinaison en 6 challenges intermédiaires.

2050, quelle profondeur d’horizon ! Sur cette durée, il est possible d’investir, d’expérimenter et d’innover. Vraiment.

La définition des 6 challenges sous-jacents précise la nature des impacts que l’on attend. J’ai mieux compris ce dernier point quand j’ai réalisé que l’intention « contribute to the realization of a sustainable society » ne m’avait pas du tout conduite à réfléchir à la gestion de l’eau. En revanche, le challenge n°4 « minimiser et optimiser l’utilisation de l’eau » est explicite sur le sujet et génère une foule d’idées sur de meilleure manière d’obtenir et de consommer l’eau. 

Chaque entité va pouvoir ainsi entamer son propre chemin. Par entité, on peut entendre usine mais aussi service au sein de l’usine. En écoutant attentivement la vidéo, il est clair que beaucoup se mobilisent pour réduire les impacts environnementaux et sur des sujets très variés. La création des plans d’amélioration se décentralise au bénéfice de l’initiative locale, ce qui est LA grande innovation managériale du lean.

Pour autant, cette liberté ne va pas sans responsabilité. En effet, s’il est acceptable de ne pas réussir dans toutes ses idées, il l’est beaucoup moins de ne pas essayer. Ensuite, les actions doivent être évaluées en fonction des impacts qu’elles produisent. Considérer que le succès d’une action est d’avoir été conduite à son terme est une pratique courante mais intrinsèquement illusoire. Chez Toyota, l’avant et l’après se mesurent.

Réconfortante

Réconfortante, cette vidéo l’est car elle montre qu’il existe des pistes très concrètes pour réduire considérablement l’impact environnemental d’une activité industrielle. Celles qui sont citées sont de natures très variées :

  • de l’investissement avec par exemple l’installation de panneaux photovoltaïques ou la création de bassins de récolte des eaux de pluie ;
  • de l’innovation dans l’utilisation des pompes à chaleur ou le recours à des « robots à cartouche » ;
  • mais aussi une foule de changements dans les choix quotidiens afin d’obtenir de belles améliorations. On peut citer par exemple de nouvelles façons de découper des pièces dans des plaques en acier afin de réduire de 10 000 tonnes les déchets.

Ce dernier point fait clairement référence à la culture du kaizen , esprit de l’amélioration continue, que Toyota place au cœur de système de management. Grâce au kaizen, chacun peut proposer et piloter un sujet d’amélioration, ce qui permet à Toyota d’obtenir plus d’un million d’améliorations par an. Beaucoup des sujets choisis portent aujourd’hui sur la recherche d’une amélioration environnementale.

En conclusion

L’une des conférences de Jean-Marc Jancovici, fondateur de The Shift Project, s’intitule « Bien plus dur que d’entrer à l’X, résoudre le défi énergie/climat ». Toyota adresse le défi avec son efficacité élégante traditionnelle, qui mixe vision explicite et foisonnement structuré d’initiatives contribuant in fine à atteindre l’objectif.

Plusieurs entreprises françaises témoignent elles aussi d’amélioration de leurs impacts environnementaux en s’inspirant des méthodes lean : Alliance MIM, Cadiou, Paris Ouest Construction, etc… Seraient-elles parvenues aux mêmes résultats en construisant chacun leur méthodologie propre ? Peut-être.

Ceci dit, s’inspirer des bonnes pratiques des leaders permet de gagner tellement de temps ! Et nous ne sommes pas riches de temps dans la lutte contre le changement climatique.


[1] 20 ANS DE PRODUCTION RESPONSABLE – YouTube

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