Excellente question qui n’ose jamais être posée (merci !).

Alors, en quoi la présence d’un coach Lean peut-elle donner cette impression ?

Il est vrai que la stratégie Lean implique la mise en place de management visuel qui rend visible l’activité de l’équipe et qui révèle de manière dynamique les problèmes. Or, montrer les problèmes peut rendre la situation inconfortable si en parler mène à de la culpabilisation ou de la stigmatisation.

 « Doux avec les personnes, dur avec les situations »

…tel pourrait être le mantra du coach et du manager Lean.

En effet, si la stratégie Lean est souvent représentée par les outils du système de production Toyota (TPS : Toyota Production System) comme le management visuel ou le kanban, ceux-ci ne peuvent être dissociés du système de management Lean (connu sous le nom de Toyota Way).

Or, selon le Toyota Way, les outils du Lean sont un moyen d’apprentissage pour les équipes et non un moyen de reporting de leurs activités. Le coach Lean doit donc se concentrer sur les problèmes que rencontre l’équipe (et non sur qui fait quoi), y réagir avec curiosité, remercier ceux qui les remontent et les soutenir dans leurs résolutions.

Si un collaborateur galère, c’est une priorité : on doit l’aider !

Le coach Lean doit aussi s’intéresser aux impacts de ces problèmes pour l’équipe. Si un collaborateur galère, c’est un problème.  Si l’équipe court dans tous les sens et travaille trop, c’est un problème. Si un outil bug, c’est un problème. Si on n’a pas les bonnes infos, c’est un problème.

Chacun de ces sujets est un sujet prioritaire pour le coach qui est là pour aider l’équipe.

Le (coach) Lean met en place une chaîne d’aide

Ainsi, selon le Toyota Way, le coach est là pour aider l’équipe à réussir en aidant son manager à :

1. fixer le challenge, le cap, en étant très clair sur ce que l’équipe doit réussir et en lui en donnant les moyens ;
2. l’accompagner dans sa réussite, par sa présence en continu auprès des collaborateurs, sur le terrain, pour les soutenir, les aider à résoudre leurs problèmes (kaizen) : la ligne de management est, au sens Lean, une chaîne d’aide pour soutenir chaque collaborateur dans sa mission.

Le management visuel est d’ailleurs un élément clé pour soutenir ce rôle managérial. Non seulement l’équipe a une vision claire de ce qu’elle doit réussir, mais elle se retrouve, avec sa ligne managériale, face au mur de problèmes, pour les résoudre ensemble.

Appliqués ainsi, les outils du Lean n’ont aucun risque de faire émerger la moindre impression de surveillance, impression qui n’a d’ailleurs, jamais été remontée dans aucune de mes missions.

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