Traduction du billet All about 5 why de Christoph Roser paru sur son blog All About Lean

Une méthode simple ?

La voiture ne démarre pas.

Pourquoi ? – La batterie est morte.
Pourquoi ? – L’alternateur ne fonctionne pas.
Pourquoi ? – La courroie de l’alternateur est cassée.
Pourquoi ? – La courroie de l’alternateur était usée.
Pourquoi ? – La voiture n’a pas été entretenue (la cause première).
(Source : Wikipedia « 5 pourquoi »)

La technique est populaire dans la littérature, ainsi qu’auprès du management, du moins en théorie. Si certaines sources la décrivent de manière plus détaillée, beaucoup d’autres simplifient à l’extrême le processus, auquel cas il peut ressembler à ceci : le manager demande simplement au subordonné « Pourquoi ? » cinq fois de suite, après quoi le subordonné a trouvé la cause profonde et peut se mettre au travail pour la résoudre. Le manager n’a pas besoin de s’impliquer mentalement. Si seulement c’était aussi simple…

La bonne façon de demander pourquoi

Quels types de problèmes peuvent être résolus avec la méthode des « 5 Pourquoi » ?

« 5 Pourquoi » est une technique qui suit un chemin plutôt linéaire jusqu’à une seule cause racine. Par conséquent, elle est généralement plus adaptée aux problèmes qui n’ont probablement qu’une seule cause racine, ou du moins très peu. Plus les causes possibles d’un problème sont nombreuses, plus il sera difficile d’utiliser cette méthode.

Par exemple, si votre problème est : « Notre entreprise ne gagne pas d’argent », la méthode des « 5 Pourquoi » n’est peut-être pas la bonne. Bien qu’elle conduise éventuellement à une réponse, il est fort douteux que ce soit la plus importante et, selon toute probabilité, ce n’est pas la seule cause. Dans ce cas, d’autres méthodes comme les diagrammes en arête ou le brainstorming peuvent donner de meilleurs résultats.

Comme toujours, avant de vous lancer dans la résolution d’un problème, assurez-vous qu’il s’agit bien d’un problème pertinent ! Dans votre travail, vous rencontrerez une myriade de problèmes, et vous ne pourrez en résoudre que quelques-uns. Investissez votre temps et celui de vos collaborateurs dans un problème qui fera la différence pour votre entreprise.

Une fois le problème défini, réfléchissez à la manière de l’aborder. Les « 5 Pourquoi » ne sont pas forcément adaptés à tous les problèmes. Ne commencez pas par « Je veux faire du 5 Pourquoi » avant de réfléchir ensuite au problème que vous pourriez résoudre. Commencez toujours par le problème ! Et, comme toujours en matière de Lean, allez autant que possible sur le lieu du problème et examinez directement la situation actuelle : allez sur le Gemba !

A qui voulez-vous demander ?

Les « 5 Pourquoi » peuvent être pratiqués en équipe, à deux ou même tout seul. Les personnes impliquées doivent connaître le problème et avoir la capacité d’en analyser les causes. Il sera pertinent de demander au mécanicien pourquoi la machine se casse, mais il ne serait probablement pas utile de le demander au comptable.

Évaluer et vérifier les réponses

Le succès des « 5 Pourquoi » dépend beaucoup de la qualité des réponses. Si les réponses sont des suppositions, le résultat sera aléatoire. Prenons l’exemple ci-dessus : « La voiture ne démarre pas », où la première réponse était « La batterie est morte ». Si cette réponse est correcte, le cheminement des questions se poursuivra avec succès. Cependant, si la réponse était fausse, et que la voiture n’avait plus d’essence, vous vous retrouverez avec une fausse cause racine. Modifier le standard d’entretien de la batterie ne vous aidera pas si le réservoir d’essence est vide.

Une autre réponse populaire (du moins en Allemagne) consiste à rejeter la faute sur quelqu’un d’autre. « La voiture ne démarre pas. Pourquoi ? C’est la faute de l’autre personne/département/entreprise/etc. » Bien entendu, cela n’est pas utile. Concentrez-vous sur le processus, pas sur les personnes. En outre, les causes sont souvent confondues avec les symptômes. Assurez-vous qu’avec chaque « pourquoi », vous obtenez la cause suivante du problème. Par conséquent, pour chaque réponse, vous et/ou votre équipe devez vérifier si elle est correcte, utile et la seule ou du moins la plus probable. Dans certains cas, cela peut être évident ; dans d’autres, cela peut nécessiter des tests et la collecte de données.

Combien de pourquoi ?

La méthode est connue sous le nom de « 5 pourquoi », et la plupart des exemples montrent exactement 5 pourquoi. Cependant, il ne s’agit que d’une règle empirique, et aussi d’un nom accrocheur. En réalité, on dépasse rarement les 3 pourquoi. Si nous reprenons l’exemple ci-dessus, « La voiture ne démarre pas », où le premier « pourquoi » pourrait déjà être « Pourquoi ? Réponse : La courroie de l’alternateur est cassée », suivi de « Pourquoi ? Réponse : La voiture n’a pas été entretenue ».

En reprenant l’exemple ci-dessus, il est également facile d’imaginer plus de 5 pourquoi. Il est facile de poursuivre l’exemple ci-dessus en passant de « Pourquoi ? La voiture n’a pas été entretenue » à « Pourquoi ? La maintenance est surchargée », à « Pourquoi ? Il y a trop peu de personnel », à « Pourquoi ? Le budget a été réduit », et ainsi de suite. Par conséquent, le nombre de pourquoi peut être flexible ! Plus important que le nombre de pourquoi, il s’agit de savoir quand s’arrêter. Vous devez continuer à demander pourquoi (et à vérifier les réponses) jusqu’à ce que vous arriviez à une réponse qui vous permette de résoudre le problème pour de bon. Souvent, les « 5 pourquoi » s’arrêtent lorsqu’une réponse pointe vers un processus ! Une pièce peut être réparée, mais cette réparation n’est valable que jusqu’à ce que la pièce casse à nouveau. La modification d’un processus, en revanche, a beaucoup plus de chances d’empêcher le problème de se reproduire. De même, si votre dernier « Pourquoi ? » aboutit à la faute d’un employé, il peut être utile de demander « Pourquoi ? » au moins une fois de plus. L’erreur d’un employé est souvent due à un manque de formation, un manque de temps, un manque d’outils, une surcharge de travail ou d’autres causes organisationnelles.

Des causes racines multiples

Le test du pourquoi

Après avoir passé en revue les « 5 pourquoi », il existe également un test à l’envers. Il s’agit du test « donc » ou « Et alors » ou encore « Par conséquent ». Il s’agit d’un test permettant de vérifier la validité des réponses. Bien qu’il ne soit pas infaillible, il peut vous aider à vous assurer que votre chaîne logique est correcte. En utilisant l’exemple ci-dessus, cela ressemblerait à ceci :

La voiture n’a pas été entretenue.
Par conséquent, la courroie de l’alternateur s’est usée.
Par conséquent, la courroie de l’alternateur s’est cassée.
Par conséquent, l’alternateur ne fonctionnait pas.
La batterie était donc à plat. Par conséquent, la voiture n’a pas démarré.

Avertissements

« 5 Pourquoi » est une bonne méthode pour les problèmes dont les causes profondes sont peu nombreuses, voire uniques. Cependant, il arrive souvent que vous ne connaissiez pas à l’avance les causes racines. Si vous les connaissez déjà, tout le processus de recherche de cette dernière n’est peut-être pas nécessaire. Ceci m’amène au formalisme de la méthode.

Il arrive qu’elle soit citée comme un véritable atelier « 5 pourquoi », où une équipe est réunie pour répondre cinq fois à la question « pourquoi ». Ce qui est assez risqué. Vous ne savez pas à l’avance comment le processus va se diviser, ni combien de fois il faut demander pourquoi. Et dire à l’avance à vos collaborateurs que vous leur demanderez cinq fois « Pourquoi ? » risque davantage de les ennuyer que de les enthousiasmer.

C’est pourquoi cette méthode ne convient pas comme programme d’un atelier formel, mais plutôt comme outil interne pour le modérateur. N’annoncez pas que vous faites les « 5 pourquoi », mais faites-le plutôt comme bon vous semble ! Après tout, il ne s’agit que d’un outil pour vous aider à creuser davantage. Il ne doit pas non plus être le seul outil de votre boîte à outils pour trouver la cause racine, mais doit être combiné à d’autres approches.

« 5 Pourquoi » pour trouver le problème de fond

« 5 Pourquoi » est l’une des nombreuses méthodes permettant de trouver la cause racine d’un problème. Cependant, il peut aussi s’utiliser dans l’autre sens pour trouver le problème d’une solution donnée. Quand on demande à des managers, quel est, selon eux, le plus gros problème qu’ils veulent résoudre. On obtient souvent des réponses du genre : « Nous voulons du Kanban. » Vouloir un Kanban est une solution, pas un problème. Il faut toujours partir d’un problème. Se contenter de copier la solution de quelqu’un d’autre est voué à l’échec. Et le Kanban est une solution qui peut ou non résoudre un problème. C’est pourquoi il est parfois intéressant d’appliquer la méthode des « 5 Pourquoi » dans l’autre sens, par exemple comme ceci :

Nous voulons du Kanban.
Pourquoi ? Eh bien, parce que Toyota le fait avec succès.
Non, vraiment, pourquoi avez-vous besoin du Kanban ? Parce que nous avons souvent des arrêts de travail dus à un manque de matériel.
Pourquoi ? Parce que le matériel est arrivé trop tard.
Pourquoi ? Parce que c’est le chaos dans notre flux de matériel.
Pourquoi ? Parce que notre processus de commande et de reproduction est désorganisé.
Ok, donc votre problème est en fait un processus de commande et de reproduction désorganisé. Allons de l’avant à partir de ça.

Parfois, il faut d’abord découvrir quel est vraiment le problème avant de le résoudre.

Résumons-nous

La méthode des 5 Pourquoi est en soi un outil assez limité. Il ne convient pas non plus comme structure principale d’un atelier formel à part entière. Toutefois, en tant qu’approche sous-jacente permettant d’approfondir la recherche de la cause racine réelle, il est très utile. Comme pour la plupart des outils Lean, ce n’est pas tant l’outil que la compétence de l’utilisateur qui détermine le succès. Maintenant, sortez, continuez à vous demander pourquoi, et organisez votre activité !

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